Nos hemos referido diversas ocasiones a la rigurosa
obra de Pollitt y Bouckaert
sobre La reforma de la gestión pública: Un análisis comparado
(INAP, 2010) que versa sobre las reformas administrativas nacionales en 13 países de la OCDE-UE – no se
incluye a España -, abordadas desde la década de los ’80. (Alemania, Bélgica,
Francia, Italia, Países Bajos,Finlandia,Suecia, Comisión Europea, Reino Unido, Australia,
Canadá y EEUU)
Peters en 1988 al revisar algunos de los principios
esenciales de la reforma de la gestión del sector público concluye que estos no deberían aplicarse
categóricamente como si fueran principios universales sino que deben adaptarse
a contexto organizaciones concretos. Es más considera que la teoría de la
organización del sector público no está lo suficientemente avanzada para proporcionar pautas para posibles
reformas.
Pollitt-
Bouckaert, considera acertada esta insuficiencia de evidencia y advierte de que
la llamada a la necesidad de una teoría robusta de contextos no es atendida por
la comunidad científica. Los factores contingentes –políticos, constitucionales
y administrativos – no permite exportar la experiencias de un país a otro sin
más. La comunidad científica guarda silencio al respecto entre otras razones
porque los resultados no han sido los esperados por sus promotores y además las
directrices de actuación de los
profesionales no coinciden con las exigencias científicas y los postulador teoréticos no se concretizan
lo suficiente para su aplicación. La opresión, la retórica y la flexibilización
metodológica han sido las características
de la reformas tanto en la versión anglosajona-americana del New Public Management(NPM) como la centro europea-UE del Estado Neoweberiano (NWS). En suma en todo ha
habido más retórica que rigor.
Y sobre España
que no está en el estudio podría decirse que las reformas adoptadas no fueron
eficaces en cuestiones sustanciales sobre actitud en la gestión de liderazgo ni
en la operativa. Sí ha habido notables avances en la eficacia, calidad y
eficiencia de los servicios públicos por mor de la adaptación tecnológica y
dinámica de ultraburocracia en cuanto a la predictibilidad y cálculo de las
expectativas ciudadanas.
No ha habido
más a la de modas administrativa impulsadas e impuestas con argumentación y
retórica política (Hood y Jackson) pero
sin rigor analítico en términos de diseño de políticas. Me estoy refiriendo a
las cartas de servicios, a los modelos de calidad (ISO,TQM, EFQM, IWA-4,…) y
ahora con el E-GOV que se no han
supuesto avance serio en cuanto a una racionalidad instrumental, por no hablar
del camelo de la transparencia, pues paradójico resultando que ahora con ella
el 2017, ha sido el peor año `para España según
Transparencia Internacional, pues según el último índice de
Percepción de Corrupción de la organización Transparencia Internacional se ha incrementado la percepción de corrupción en
España, ya que según este índice de 2017
se otorga a España su peor nota en
transparencia desde que el organismo consolidara su metodología actual en 2012.
La gran reforma que debió ser no ha sido; la de la institucionalización
del análisis científico en la decisión pública heterofinalista y destina a la
ciudadanía. No sólo debió institucionalizarse universalmente o con pretensión
de generalidad el análisis para la políticas sino también preparar los
factores para su éxito (talento, procesos
y modelos meatevaluativos) dada las
serias restricciones de alta complejidad que conlleva tal esfuerzo.
Muestra de lo
que decimos ha sido el derrotero del la Agencia Estatal de Evaluación de las
Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL) que ha dejado de estar
plenamente operativa como consecuencia de la disolución de esta Agencia por el
Real Decreto 769/2017, de 28 de julio (publicado en el BOE del 29 de julio),
pasando sus funciones a ser asumidas por la Secretaría de Estado de Función
Pública, a través del Instituto para la Evaluación de Políticas Públicas y de
la Dirección General de Gobernanza Pública.
No creo que el
gap del modelo agencial haya sido solo la causa de este derrotero de
infravaloración organiza sino más bien el incumplimiento político de que
cumpliese con sus fines tal y como se contemplaron en su diseño orgánico y
funcional. De los niveles autonómicos o
locales mejor no hablar, en especial el nuestro valenciano.
Cfr.
Peters Guy, “What Works?The
antiphons of Administrative Reform, Assesing Public Sector Reforms.Canadian
Centre for Management Development-Mac Gill-Queens Univ. Press, 1988, 78-107
Christopher Pollitt,C- Bouckaert,G.,
La reforma de la gestión pública: Un análisis comparado. INAP, 2010, 262-263.
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