jueves, 24 de mayo de 2018

Ciencia en la Gestión Pública (y 5): 50 retos de las Administraciones Públicas para 2018


(…)Las Administraciones Públicas están inmersas en un contexto de transformación marcado por el impulso que aportan elementos como la digitalizacion, la innovación, la gestión de personas o el buen gobierno. Estas grandes tendencias vienen marcando el debate en torno a lo público en un contexto sin duda muy dinámico y cambiante.
Es por ello que desde NovaGob creemos importante plantear una reflexión amplia sobre cuáles van a ser los 50 principales retos a los que las Administraciones públicas se van a enfrentar en 2018. No se trata solo de ofrecer una foto fija, sino de poner sobre la mesa desafíos que van a ser clave dentro de nuestra comunidad, en el próximo Congreso NovaGob o que van a marcar temáticas para futuras publicaciones y estudios (…)

Así pues en lo que ahora afecta el grupo de investigación NOVAGOB  ha presentado esta propuesta que guarda cierta relación con lo anterior especialmente por lo que afecta a los siguientes retos
(…)

14. Caminar hacia una auténtica gobernanza participativa, incorporando a la ciudadanía en la toma de decisiones y en todo el ciclo de las políticas públicas para obtener mejores resultados.
15. Aprovechar los nuevos canales sociales para una comunicación más efectiva con la ciudadanía, haciendo la Administración más atractiva y cercana.
16. Mejorar la comunicación interna dentro de las organizaciones.
17. Administraciones públicas capaces de cumplir los requisitos de las nuevas normativas que entran en vigor, en 2018 en España muy especialmente las nuevas Leyes de Protección de Datos y de Contratos del Sector Público. 
18. Apostar de forma decidida por la integridad en la contratación pública.
19. Promover la responsabilidad y rendición de cuentas de abajo a arriba y de arriba a abajo. 
20. Fortalecer el desempeño ético y luchar contra la corrupción para reducir su alcance.
22. Avanzar en los sistemas de evaluación de las políticas públicas.
24. Establecer un porcentaje fijo de inversión en los presupuestos anuales de las Administraciones para innovación.
25. Poner en marcha espacios de innovación y experimentación como los laboratorios de gobierno (GobLabs).  
27. Fomentar la colaboración dentro de una misma Administración, entre Administraciones y entre intraemprendedores, para evitar duplicidades y ser más eficientes y efectivos, generando una visión compartida lo suficientemente potente para alinear esfuerzos y lo bastante laxa para permitir grados de libertad.
31. Promover liderazgo político, directivo, de personal y de equipos para generar soluciones más innovadoras. Impulsar el cambio y permitir la iniciativa.
32. Conseguir que el Sector Público tenga un mayor protagonismo en el ámbito innovador en relación con el desarrollado por el sector privado.
33. Afrontar una planificación estratégica a largo plazo frente al cortoplacismo. Mentalidad proactiva para adelantarse a los acontecimientos (incluidos cambios normativos) y transformarse a un ritmo paralelo al de la sociedad.
34. Lograr un cambio generalizado de actitud de las personas que trabajan en la Administración pública: recuperar la ilusión y afrontar las vicisitudes con buen humor.
35. Dar Mayor libertad al personal empleado público: menos intromisiones e interferencias políticas.
36. Puesta en valor del trabajo público, logrando que la ciudadanía vea la Administración como un activo de su sociedad del bienestar, que se sienta orgullosa de las instituciones y las personas que trabajan en ellas.
37. Implantar un sistema de dirección pública profesional con un régimen jurídico claro para el personal directivo.
40. Formar en sistemas de gestión para la mejora continua.
44. Redefinir las tareas y funciones de los puestos de trabajo.
45. Reclamar nuevas competencias profesionales más transversales y multidisciplinares, tecnológicas, capacidad de trabajo en equipo y en entornos de incertidumbre.
46. Cambiar los sistemas de selección de personal en base a las nuevas capacidades que se reclaman,  modificando las pruebas de los procesos selectivos para captar el mayor talento para cada puesto de trabajo.
48. Lograr que las personas profesionales que están al servicio de la Administración estén motivadas, sean reconocidas y valoradas según su desempeño.

Ciencia en la Gestión Pública ( 4): otro paso adelante en gestión e innovación

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1) La junta de gobierno del Ayuntamiento de València de 09.02.2018 aprobó ayer un Reglamento de Evaluación del Rendimiento de los servicios municipales y que sirve para fijar  objetivos colectivos e individuales para su  cumplimiento por parte de las distintas concejalías y servicios. (Visitada la web municipal parece que se trata del punto. 0065 (E) de la sesión pertinente (Servicio de evaluación de servicios y gestión de la calidad. Propone aprobar los objetivos colectivos genéricos y específicos para el año 2018. Expediente .- E-00209-2018-000002-00 – Aprobado)

Se señala al mismo como un mecanismo para que todos los servicios cuenten con elementos de evaluación de competencias y rendimiento y es de suponer su  estrecha relación con el reglamento de evaluación del desempeño y rendimiento y la carrera profesional horizontal del personal del ayuntamiento  aprobado el 23 febrero de 2017 y aplicable desde el 19 de junio de 2017 , en especial con lo dispuesto en sus artículos 14 a 16 . El reglamento de Evaluación del Rendimiento de los servicios municipales – que prevé un resultado evaluativo a enero de 2019  - contempla siete factores de evaluación:
ü  logro de objetivos tanto colectivos de cada servicio como individuales de los funcionarios.
ü  Objetivos individuales 
ü  profesionalidad
ü  asistencia al puesto de trabajo 
ü  la capacidad de generar valor público a través de la calidad del trabajo 
ü  conocimientos adquiridos y la formación
ü  la transferencia de conocimientos.

Será el servicio de Evaluación de Servicios y Gestión de Calidad el responsable de organizar y revisar el proceso, siendo la administración electrónica  un instrumento  del seguimiento de los objetivos, permitiendo medir los retrasos en la tramitación de los expedientes. Entre los objetivos se incluye la  ejecución total de la previsión presupuestaria  asignada a cada servicio; mejorar el tiempo  de pago a proveedores;  hacer más ágil la gestión de expedientes administrativos; y la  modernización del servicio de contratación con la incorporación de la licitación electrónica y la adaptación a la nueva ley de Contratos de la Administración son los retos de este servicio, uno de los más colapsados junto con el de licencias del ayuntamiento.
En materia de sanciones, el reglamento fija como objetivos reducir los tiempos de emisión de informes que no deberán superar los 25 días.
En materia de transparencia se fija como objetivo la elaboración de un índice de transparencia del ayuntamiento de València.
  
2) La realización de concursos o implementación de buzones de ideas acerca al ciudadano a la administración y facilita el desarrollo de innovaciones sociales, aquellas que benefician a la sociedad en general.
FUNCIONA MADRID, un proyecto piloto para promover el talento de los empleados públicos del  Ayuntamiento de Madrid el cual estudiará la implantación de seis proyectos innovadores desarrollados por empleados municipales con la ayuda de Cotec.
Funciona Madrid parte de otra iniciativa pionera, el llamamiento que la alcaldesa hizo en 2015 a los más de 26.000 empleados municipales, bajo el lema Ideas para Madrid que busca descubrir el potencial innovador y emprendedor de los trabajadores municipales, con la ventaja añadida de la experiencia y el conocimiento del funcionamiento de la administración municipal y de sus servicios, al partir de personas que lo viven día a día 32 empleadas y empleados municipales han conseguido, en medio año, convertir en proyectos concretos y viables lo que en un principio eran sólo seis ideas, asesorados por profesionales puestos a su disposición por la Fundación COTEC.
Estas ideas  son la creación de espacios compartidos para desarrollar ideas de negocio (“Bambú Labs”); un sistema que permite mejorar la salud y el bienestar de las personas mediante la prescripción de recetas desde los recursos facilitadores de cuidados (sanitarios, sociales, educativos) a los recursos proveedores de cuidados (culturales, deportivos y de ocio educativo) (“Madrid t-cuida-t”); un proyecto de cultura ambiental que pretende involucrar a la ciudadanía en el cuidado de su entorno natural (“Educar para conservar”); la implantación de un nuevo elemento innovador y ecológico a su paisaje urbano, mediante la instalación de jardines sostenibles en techos de autobuses y marquesinas (“Muévete en verde”); la creación de un espacio de colaboración que permite conectar las necesidades de la organización municipal con las capacidades de sus trabajadores y trabajadoras (“Lonja de talento”) y un nuevo servicio para apoyar a ciudadanos con dificultades en su autonomía personal (mayores, discapacitados, inmigrantes, personas con escaso nivel de conocimientos…) facilitándoles gestiones y trámites ante la administración y/o determinadas empresas de suministros (“Gestoría social”), son las primeras propuestas, nacidas de Funciona Madrid

Ciencia en la Gestión Pública (3): un paso adelante en investigación y formación

Dada la situación de cientificidad en pañales veamos algunas dinámicas que pueden generar opinión y cierto cambio de mentalidad favorecedor a la institucionalización y universalización del análisis científico  y sobre todo para su influencia en los  operadores del nivel político, hoy en general muy poco aptos para esta tarea. 

1)  El Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas dependiente de la Universidad de Valencia ha creado el  IvieLAB, como laboratorio de análisis y evaluación de las políticas públicas. Con el objetivo de estudiar y difundir la realidad de la situación de las políticas públicas en múltiples áreas, se diseñarán nuevas metodologías y se desarrollarán herramientas, como bancos de datos o indicadores, que se aplicarán a casos concretos, en especial a las actuaciones de las administraciones valencianas. Esta iniciativa cuenta con la colaboración de la Generalitat Valenciana.

2)  Contenido de análisis de políticas públicas y gestión pública en el temario de oposiciones para diversos cuerpos con funciones directivas o predirectivas. Nos encontramos para este año de 2018 en los niveles político-administrativos del Estado Autonómico y local con convocatorias para pruebas selectivas que incluyen las referidas materias.

A) Orden HFP/133/2018, de 13 de febrero, por la que se convocan pruebas selectivas para el acceso libre a la Subescala de Secretaría-Intervención de la Escala de funcionarios de administración local con habilitación de carácter nacional. (BOE» núm. 44, de 19 de febrero de 2018)
1. Programa de materias comunes (82 temas)
1.2 Temas de organización, planificación y dirección (13 temas):
Tema 72. La función directiva. Sus particularidades en la gestión pública. El directivo público local.
Tema 73. Las políticas públicas como enfoque de análisis. Clasificación y comparación de las políticas públicas. Actores y redes de actores. La formulación clásica del ciclo de las políticas públicas.
Tema 74. La planificación de la gestión pública. La planificación estratégica y operativa. Su aplicación a los gobiernos locales

2. Programa de materias específicas
2.3 Materias políticas y sociales (40 temas):
Tema 1. Los procesos de elaboración y puesta en práctica de políticas públicas. Sus fases: la identificación de los problemas, la formulación de las políticas, la toma de decisiones y la puesta en práctica. La evaluación de las políticas públicas.
Tema 2. Las políticas públicas de la Unión Europea en sus diferentes ámbitos de actuación. Especial consideración de sus políticas locales y urbanas. Los programas e iniciativas comunitarias.
Tema 3. Las políticas públicas locales en la España democrática. Sus etapas: de la superación del déficit de equipamientos a las políticas de desarrollo local. Caracterización, importancia e instrumentos de las políticas de desarrollo local.
Tema 4. Teoría de la organización. Evolución de la teoría de la organización administrativa. Estructura de las organizaciones: las partes fundamentales y los flujos. Configuraciones estructurales: estructura simple; burocracia maquinal; burocracia profesional; forma divisional y adhocracia.
Tema 34. Políticas públicas locales de seguridad ciudadana. Prevención de la delincuencia y planes de seguridad. Tráfico urbano y seguridad vial. Servicios de emergencias y de protección civil. Políticas públicas locales de protección del medio ambiente y salubridad. Gestión de residuos urbanos. Inspección de actividades industriales. Abastecimiento de aguas y tratamiento de aguas residuales.
Tema 35. Políticas públicas locales de bienestar social. Exclusión social y políticas de igualdad. Inmigración e integración. La gestión de servicios sociales. Cementerios y actividades funerarias.
Tema 36. Políticas públicas locales de desarrollo social. Cultura. Educación. Juventud. Deportes. Políticas públicas locales de urbanismo y territorio. Vivienda. Regeneración urbana. Equipamiento comunitario. Transporte urbano.
Tema 37. Políticas públicas locales de promoción económica. Abastos y mercados. Turismo. Promoción comercial y agraria. Infraestructuras. Fomento del empleo.

B)   Resolución de 8 de enero de 2018, de la Secretaría de Estado de Función Pública, por la que se convoca proceso selectivo para ingreso, por el sistema general de acceso libre y promoción interna, en el Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado (BOE Núm. 9 Miércoles 10 de enero de 2018) 

A. Grupo de materias comunes
VI. Gestión pública
72. La función directiva. Sus particularidades en la gestión pública. El directivo público.
73. Las políticas públicas: elaboración. Ciclo de las políticas públicas. Actores y redes de actores. Modelos de decisión.
74. La ejecución de las políticas públicas. Gestión, resultados y reformulación.
75. La evaluación de las políticas públicas. Tipos. Criterios, indicadores y estándares. La Agencia Estatal de Evaluación de políticas públicas.
76. La planificación de la gestión pública. La planificación estratégica y operativa. La dirección por objetivos. La programación de proyectos. Gestión de proyectos y gestión por objetivos.
77. Sistemas de información para la dirección y la gestión. La información como recurso para la Administración pública. La protección de los datos de carácter personal.
78. El control de la actuación pública. Control estratégico y control de gestión. El control externo de la gestión pública.

Especial conmoción produce ver que incluso tenemos algo sobra Ciencia Administrativa, prácticamente perdida en la noche de los tiempos

B. Grupo de materias específicas
III. Ciencia de la Administración
38. La Ciencia de la Administración: orígenes y evolución. La Administración pública como objeto de estudio diferenciado. Principales enfoques científico-sociales en el análisis de las Administraciones públicas.
39. Principales perspectivas de análisis de las burocracias públicas. El modelo de organización burocrática en las teorías clásicas. Su crítica. Burocracia, tecnocracia y poder burocrático.
40. Las estructuras administrativas: componentes fundamentales y modelos. Diseño y estructuración de las organizaciones públicas.
41. El análisis de las funciones y los procesos administrativos.
42. La organización de los empleados públicos. Modelos y factores clave de organización de los recursos humanos en las Administraciones públicas.
43. Las organizaciones públicas como ámbitos de acción política. Organización formal e informal. Conflicto y redes de poder en las organizaciones públicas.
44. Las organizaciones públicas como prestadoras de servicios. Los paradigmas de la gestión pública posgarantista.45. Modelos de excelencia y gestión de calidad de los servicios públicos. Experiencias innovadoras y mejores prácticas en la gestión de las Administraciones públicas.
46. Política de mejora de la regulación. Análisis de impacto normativo. Medición y reducción de cargas burocráticas.
47. El sistema administrativo español. Su evolución histórica. Características generales del sistema. Principales líneas de reforma.
48. La Administración de la Unión Europea.
49. Los sistemas administrativos de la Europa continental. Especial referencia a Francia y Alemania.
50. El sistema administrativo británico. Las experiencias innovadoras de otros países anglosajones.
51. El sistema administrativo de los Estados Unidos.

Alegria produce también ver  cuestiones de Investigación operativa,sistémica y decisión-Making;  
23. Teoría general de sistemas. Historia y tendencias. Clases de sistemas. Conceptos fundamentales de la teoría de sistemas.24. Análisis de sistemas. Dinámica de sistemas. La obra de Forrester. Técnicas de simulación. Construcción de modelos.
25. Concepto de cibernética. La obra de Wiener. Concepto de retroalimentación. Sistemas de autoaprendizaje.
26. Planteamientos para un estudio de investigación operativa. Problemas de ordenamiento. Modelos de asignación, reemplazo y espera.
27. La teoría de la decisión. Matrices de resultados y de pérdidas de oportunidad. Tipología de situaciones en la toma de decisiones. Decisiones en contexto cierto.
28. Toma de decisiones en contexto aleatorio. Criterios de decisión. Árboles de decisión. Decisiones en contexto de incertidumbre completa.
29. Problemas de decisión con experimentación. Procedimientos minimax. Problemas de decisión con observación y costo asociado.
30. La toma de decisión en contexto hostil. La teoría de juegos de suma nula. Estrategias simples y estrategias mixtas en la teoría de juegos. Los juegos de suma no nula


C)  En el Máster Universitario en Liderazgo y Dirección Pública del INAP y la  Universidad Internacional Menéndez Pelayo  También vemos lo propio en las siguientes materias; 
§  Fundamentos de la Administración pública.
§  Evolución y situación actual de la Administración pública. Entorno social.
§  La adopción de decisiones y el análisis de políticas públicas. 
§  El enfoque de políticas públicas. 
§  La adopción de decisiones. 
§  Liderazgo público, organización y estrategia en la Administración pública.
§  Dirección estratégica.
§  Diseño organizativo y proceso. 
§  Técnicas de investigación aplicadas a la Administración y las políticas públicas.

Resolución de 18 de septiembre de 2017, del Instituto Nacional de Administración Pública, por la que se convocan acciones formativas de carácter general dirigidas a personal directivo, predirectivo y técnico para el segundo semestre de 2017, puede verse también que en la formación se incluyen también formación sobre;

§  Gestión de proyectos. Conocer los factores clave en la gestión de proyectos públicos y adquirir herramientas para su diseño y desarrollo.
§  La planificación estratégica como herramienta de gestión pública. Conocer y utilizar diferentes modelos de planificación estratégica.
§  Conflicto de intereses. Detectar en las organizaciones situaciones que supongan conflictos de intereses, reales o aparentes, así como para mejorar su gestión mediante el diseño y la aplicación de soluciones eficaces

D)   Orden 1/2017, de 3 de enero, de la Consellería de Justicia, Administración Pública, Reformas Democráticas y Libertades Públicas, por la que se convocan pruebas selectivas de acceso al cuerpo superior técnico de administración general, A101, sector administración general 

En la administración autonómica bastante más tímido algo puede encontrase al respecto en el temario
Parte especial
A) temas comunes
II. Gestión publica

14. Sistemas de gestión pública. Modelo burocrático: evolución y crisis. Nuevas orientaciones de la gestión pública: nueva gestión pública. Técnicas de dirección gerencial en las administraciones públicas. El directivo público.
15. Teoría de la organización aplicada a las administraciones públicas. Configuraciones estructurales. Racionalización de estructuras y procesos. Gestión de la calidad y mejora continua de los servicios públicos. La gestión de la calidad en la Administración valenciana.
16. Políticas públicas: clasificación. Actores. Modelos de decisión. El ciclo de las políticas públicas.
17. Planificación de políticas públicas: planificación estratégica y operativa. Evaluación de las políticas públicas: indicadores.
18. La gestión del conocimiento y la información en las administraciones públicas y el impacto de las nuevas tecnologías. Administración electrónica. Protección de datos de carácter personal. La Administración electrónica en la Comunitat Valenciana.

En la orden 4/2017, de 3 de enero, de la Conselleria de Justicia, Administración Pública, Reformas Democráticas y Libertades Públicas, por la que se convocan pruebas selectivas de acceso al cuerpo superior de gestión de administración general, A2-01, sector administración general, también se observa una ridícula referencia  en el anexo ii, Parte especial, sobre  Gestión publica
27. La gestión del conocimiento y la información en las administraciones públicas y el impacto de las nuevas tecnologías. Administración electrónica. Protección de datos de carácter personal. La Administración electrónica en la Comunitat Valenciana.
28. Ética pública y buen gobierno. Innovación social, transparencia y participación del ciudadano en las políticas públicas. La aplicación del principio de transparencia en la Administración valenciana y su régimen jurídico.

Ciencia en la Gestión Pública (2): Tímidos avances y grandes retrocesos


Supuesta la hipótesis fuerte de que no tenemos un escenario de institucionalización de análisis de políticas públicas ni menos todavía alguna suerte de proceso analítico adecuado, instrumental, normalizado, universal o básico/general. Tan sólo puede hablarse de instancias y experiencias concretas  sobre todo en la dinámica de control de gasto o  programas subvencionados por la UE o IFIs y casi siempre  dirigidos al control ex post de resultados o de procesos.
La acepción políticas públicas es muy sufrida y existen éstas  desde que Dye las conceptualizó como todo los que gobiernos hacen o dejan de hacer. Esto es una equivalencia con la acción gubernamental, la decisión pública o similares. Lo que no existe con carácter general son las políticas públicas conforme  al análisis teorético-normativo de estas, no obstante la inmensa problemática epistemológica que encierra. Pero entre la nada o el mero discurso complaciente y el todo existe una zona aceptable de cientificidad para mejorar la decisión pública que podrá o no terminar en una política.
Según reciente  sondeo, el 73% de los españoles se siente pesimista sobre la situación del conjunto de España, y solo el 23% dice ser optimista. Ni la edad ni el nivel educativo cambian los resultados si bien  son más pesimistas las mujeres (55%) que los hombres (45%), toda vez que el pesimismo está claramente más extendido entre quienes se definen ideológicamente de izquierda (85%) que entre quienes se sitúan en la derecha (55%).  Sobre la situación económica del país, el 64% la califica de mala, y el 80% de los ciudadanos asegura que España no ha salido todavía de la crisis: el 26% piensa que lo hará pronto y el 54% cree que todavía pasará mucho tiempo para ello. Nos encontramos con una incongruencia entre cómo juzgan los españoles la marcha de la economía en general y cómo califican su situación económica en particular. En este sentido, el 52% cree que la economía mejora, pero solo el 8% reconoce que ha notado esa mejoría en su bolsillo.
Y sobre el mercado laboral, la visión de los españoles sigue siendo muy negativa, quizás porque todavía hay 3,8 millones de personas apuntadas a las listas del paro: el 78% de los españoles considera que encontrar trabajo es difícil y el 92% juzga insuficientes para vivir los salarios que se ofrecen.
A mi modo  de ver esta situación es un diagnostico de cómo se deciden las políticas y que  como hemos dicho muy a menudo más próximas del modelo de cubo de basura que de cualquier modelo analítico, incluso e un comprensible y complaciente hoy modelo de factibilidad (Meltsner y Majone) muy centrado en las restricciones del sistema.
Miles de millones de pesetas (1.747.053.000)  son los supuestos beneficios del último listo  político valenciano detenido, ya que en pesetas comenzó su mandato y en 10.5 millones de euros lo ha terminado (1995-2002). Privatizaciones, adjudicaciones  y demás negocios jurídico-administrativos es donde el político no debería  meter sus narices,  pues no entiende ni conoce de lo que es mejor técnicamente desde el punto de vista para la gestión pública ¿Por qué hay que privatizar la ITV?, porque fue la primera agencia inglesa en el marco de la agencialización del programa Thatcher nex steps iniciative, no creo que ni conozcan el NSI de los ’80, ni tan siquiera que es una agencia pública. ¿por qué  se hizo la privatización a favor de un señor X y no de Y ?
¿Por qué se adjudicaron negocios públicos a los sobrinitos de siempre? Cuál era su solvencia profesional y otros factores que exige la contratación administrativa claramente desde 1995, cuando se inicio este mandado político.
Caliente esta noticia nos despertamos con otra similar,  la UDEF  de la Policía Nacional ha lanzado una macrorredada en Cataluña por el supuesto desvío dinero de unos 2 millones de euros en programas de cooperación y de ayuda social para la financiación del procés. Pues como el caso Blasco valenciano, el dinero se ha derivado de partidas de cooperación internacional que supuestamente iban dirigidas a proyectos en Marruecos, Bosnia y América Latina, pero que acaban en asociaciones 'proprocés' como ANC, Omniun, CATmón, entre otras. Miremos hacia atrás en los casos anteriores y veremos más de los mismo, y con lo que tiene que aparecer aun de grandes obras  realizadas en el periodo del progreso valenciano, pues seguro que lo mismo.
En la 5ª Conferencia Braibant de 2006 del Instituto Internacional de Ciencias Administrativas (IIAS) JOCELYNE BOURGON manifestó  la necesidad de una teoria normativa nueva  sobre Administración Pública ante un modelo administrativo actual de  transición que no casa ya con la teoría clásica y aún no cuenta con el sustento de una nueva y unitaria Teoría administrativa. Su propuesta se presenta como síntesis de ambas experiencias, como  integradora, cuyas bases son las que siguen;
ü Una ‘ciudanía’ entendida más allá de su condición de votante, cliente o consumidor, que reconozca su implicación y participación en las decisiones, de tal manera que su inclusión de la toma de decisiones asegure una mayor confianza en el gobierno, y por ende aumente la legitimación de este.
ü Un ‘Interés público’ basado en tener más en cuenta los intereses de la ciudadanía como colectivo y no sólo un agregado de  intereses privados.
ü Los ‘Servicios a los ciudadanos’ han de aumentar en su cantidad y calidad, merced a las nuevas exigencias y las nuevas técnicas disponibles, prestadas por la sociedad del conocimiento, las TICs…
ü En cuanto a las ‘políticas públicas’ estas deberán tener en consideración la necesidad de contar con actores no gubernamentales que coadyuven en todo su proceso. Los gobiernos cada vez serán jugadores privilegiados que habrán de negociar, facilitar soluciones y resolver problemas, y en te cometido los empleados públicos desempeñarán un papel decisivo.
ü La búsqueda de un menor papel del Estado no ha supuesto más confianza  ni un mayor grado de satisfacción en la ciudadanía, ni tampoco una sensación de mayor seguridad. Este tiempo ha sido un mero aprendizaje a través de experimentos, lo que debe ahora debatirse para la una Teoría nueva sobre el rol de la Administración, es la conciliación entre las libertades de la esfera privada y los valores comunes que afecta a la esfera colectiva. 
Esta propuesta sobre un gobierno respetado, responsable y receptivo tuvo la inmediata réplica de POLLIT   señalando  se  precisa  de una reconceptualización del interés público que se acomode a los aspectos más coercitivos y regulatorios del Gobierno y además requiere encontrar acomodo específico ante las diferencias entre las distintas funciones públicas y ante una Administración fragmentada, dispersa y diversa. Y lo que es más importante  la idea de Bourgon está más en la búsqueda de una nueva Teoría de la democracia liberal, que sobre la propia Administración.  Es decir la buena administración vendrá cuando la clase política quiera que así sea y esta buena administración pasa por ello para situarse en una pretensión de enfoque científico en la gestión de las políticas públicas además del consabido profesionalismo en determinados puestos decisorios

Ciencia en la Gestión Pública (1): Retorica y poco rigor científico en las Reformas sobre modernización de la gestión pública en Europa:

Nos hemos referido diversas ocasiones a la rigurosa obra  de Pollitt y Bouckaert   sobre La reforma de la gestión pública: Un análisis comparado (INAP, 2010) que versa sobre las reformas administrativas  nacionales en 13 países de la OCDE-UE – no se incluye a España -, abordadas desde la década de los ’80. (Alemania, Bélgica, Francia, Italia, Países Bajos,Finlandia,Suecia, Comisión Europea, Reino Unido, Australia, Canadá y EEUU)

Peters  en 1988 al revisar algunos de los principios esenciales de la reforma de la gestión del sector público concluye  que estos no deberían aplicarse categóricamente como si fueran principios universales sino que deben adaptarse a contexto organizaciones concretos. Es más considera que la teoría de la organización del sector público no está lo suficientemente avanzada  para proporcionar pautas para posibles reformas.
Pollitt- Bouckaert, considera acertada esta insuficiencia de evidencia y advierte de que la llamada a la necesidad de una teoría robusta de contextos no es atendida por la comunidad científica. Los factores contingentes –políticos, constitucionales y administrativos – no permite exportar la experiencias de un país a otro sin más. La comunidad científica guarda silencio al respecto entre otras razones porque los resultados no han sido los esperados por sus promotores y además las directrices de actuación de  los profesionales no coinciden con las exigencias científicas  y los postulador teoréticos no se concretizan lo suficiente para su aplicación. La opresión, la retórica y la flexibilización metodológica han sido las características  de la reformas tanto en la versión anglosajona-americana del New Public Management(NPM)  como la centro europea-UE del  Estado Neoweberiano (NWS). En suma en todo ha habido  más retórica que rigor.
Y sobre España que no está en el estudio podría decirse que las reformas adoptadas no fueron eficaces en cuestiones sustanciales sobre actitud en la gestión de liderazgo ni en la operativa. Sí ha habido notables avances en la eficacia, calidad y eficiencia de los servicios públicos por mor de la adaptación tecnológica y dinámica de ultraburocracia en cuanto a la predictibilidad y cálculo de las expectativas ciudadanas.
No ha habido más a la de modas administrativa impulsadas e impuestas con argumentación y retórica  política (Hood y Jackson) pero sin rigor analítico en términos de diseño de políticas. Me estoy refiriendo a las cartas de servicios, a los modelos de calidad (ISO,TQM, EFQM, IWA-4,…) y ahora con el E-GOV  que se no han supuesto avance serio en cuanto a una racionalidad instrumental, por no hablar del camelo de la transparencia, pues paradójico resultando que ahora con ella el 2017,  ha sido el peor año `para España según Transparencia Internacional, pues según el último índice de Percepción de Corrupción de la organización Transparencia Internacional se ha  incrementado la percepción de corrupción en España, ya que según este  índice de 2017 se otorga a  España su peor nota en transparencia desde que el organismo consolidara su metodología actual en 2012.

La gran  reforma que debió  ser no ha sido; la de la institucionalización del análisis científico en la decisión pública heterofinalista y destina a la ciudadanía. No sólo debió institucionalizarse universalmente o con pretensión de generalidad  el análisis  para la políticas sino también preparar los factores para su éxito (talento,  procesos y modelos  meatevaluativos) dada las serias restricciones de alta complejidad que conlleva tal esfuerzo.
Muestra de lo que decimos ha sido el derrotero del la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL) que ha dejado de estar plenamente operativa como consecuencia de la disolución de esta Agencia por el Real Decreto 769/2017, de 28 de julio (publicado en el BOE del 29 de julio), pasando sus funciones a ser asumidas por la Secretaría de Estado de Función Pública, a través del Instituto para la Evaluación de Políticas Públicas y de la Dirección General de Gobernanza Pública. 
No creo que el gap del modelo agencial haya sido solo la causa de este derrotero de infravaloración organiza sino más bien el incumplimiento político de que cumpliese con sus fines tal y como se contemplaron en su diseño orgánico y funcional.  De los niveles autonómicos o locales mejor no hablar, en especial el nuestro valenciano.

Cfr.
Peters Guy, “What Works?The antiphons of Administrative Reform, Assesing Public Sector Reforms.Canadian Centre for Management Development-Mac Gill-Queens Univ. Press, 1988, 78-107
Christopher Pollitt,C- Bouckaert,G.,   La reforma de la gestión pública: Un análisis comparado. INAP, 2010, 262-263.


miércoles, 9 de mayo de 2018

¿Reforma en la Francia de Macron? (y 4): Década perdida

En el último número 19 de la revista GAPP del INAP el profesor  Bastos Boubeta recensiona la última obra de  Pollit y  Bouckaert. Public Management Reform. A Comparative Analysis into the Age of Austerity, 4.ª edición, Oxford University Press, Oxford, 2017. 
La primera edición  de esta obra es del año 2000 y la de 2017 añade especialmente aspectos  interesantes acerca del análisis de las reformas implementadas desde 2010, de los efectos de la austeridad en la gestión pública y las presiones futuras sobre  cambio climático, demográfico y  tecnológico, toda vez que   nos recuerda a  la precitada en el post anterior  los mismo autores sobre una tema muy parejo.
Un   enfoque sistémico  aprovecharía la  oportuna difusión de este  trabajo  para relacionar lo que se pretende en Francia habida cuenta de que en los  diez años que duró la gran crisis de 2007 no han supuesto innovaciones técnicas o ideológicas de relevancia o interés científico, sobre todo en la búsqueda de un nuevo paradigma definitivamente arrinconador de la experiencia del la NGP y de sus gurus y valedores.
Señala la recensión que no han brillado gurus ni tampoco grandes documentos oficiales de reforma administrativa. Tan sólo  algo de gobernanza, redes, partenariados público-privados, control del gasto y recortes decrementalistas en als políticas  y la – cansina y tranpantoja - transparencia, son los frutos  estériles de este infértil periodo.
Todo esto se justifica  en que con austeridad no caben  las reformas administrativas ya que requieren esfuerzos económicos – recortar en lo superfluo es lo que debe hacerse siempre por mor de los propios fines de la gestión administrativa - . También es de aplicación las tradiciones administrativas nacionales, - eso que se llama el factor contingente  y que puede verse en la reforma copérnico precitada –
En  la obra de Pollitt-Bouckaert se apuesta por reformar teniendo en consideración  la contingencia  y tradición que ahora se  patentizan como principales en el acervo occidental como  la anglosajona, la continental o de estado de derecho, la napoléonica, la  nórdica y las diversas de la Europa oriental, las que se añade la de propia de la UE.
El análisis desvela que han ganado poder  los políticos  costa de los burócratas y la  línea de demarcación entre política y administración se ha movido en favor de la política – lo que ya venía siendo un fenómeno desde la irrupción  de la NGP y su ascendiente anglosajón -.
Con acierto denuncia Bastos que los autores no parecen haber considerado con la importancia que tiene la irrupción – o disrupción en algunos aspectos notorios - de la Unión Europea y sus eurócratas o de actores muy singulares como el BCE para la gestión de la crisis. También se denuncia la duda sobre si los componentes de la clases políticas de muchos de los países estudiados son políticos o burócratas – cuestión de menor calado, conocidas las disfunciones y bondades del sistema –
Se destaca como aportación y al modo de los celebres proverbios de Simon  de 1958  (http://jpinazoh.blogspot.com.es/2014/05/la-administracion-publica-6-proverbios.html)  los autores exponen una serie de contradicciones o trade-offs en el discurso de la reforma administrativa, distinguiendo ocho contradicciones principales, entre ellas las que afectan a  la contradicción que encuentran los autores en los discursos teóricos de la nueva gestión pública que pretende a la vez incrementar la capacidad de control de los políticos sobre la administración, y a la par  dotar a los responsables administrativos de mayor autonomía de gestión,  combinado con una mayor implicación del ciudadano en la prestación de los servicios públicos.
La otra gran contradicción se presenta  entre la retórica del fomento de la innovación y el mantenimiento de  políticas públicas predecibles, que incrementen la confianza en sus respectivos gobiernos.
Como también afirma  Bastos  en este trabajo tampoco se incluye España – como sucedió con la obra de 2010 de dichos autores – y como hipótesis para esta ausencia se baraja la escasa la amplitud de estas reformas domésticas como para justificar su estudio, lo que incide en que no haya sido traducido, aunque al obra del 2010 si fue publicada  por el INAP.
Las reformas de vuelo bajo de Macron tienen mucha relación con lo que se describe en la obra recensionada, nada nuevo ni importante se atisba para la Ciencia de la Administración, y como hemos señalado, como epifenómeno todo parece pendiente de otro fenómeno superior, que es la reforma de la manera de hacer política y como de hacer prevalecer en la praxis el servicio  y no la instrumentalidad perversa o errática de algunos sobre la gestión de la Administración Pública.     

¿Reforma en la Francia de Macron? (3): Retórica y poco rigor científico en las Reformas sobre modernización de la gestión pública en Europa.


Nos hemos referido diversas ocasiones a la rigurosa obra  de Pollitt y Bouckaert   sobre La reforma de la gestión pública: Un análisis comparado (INAP, 2010) que versa sobre las reformas administrativas  nacionales en 13 países de la OCDE-UE – no se incluye a España -, abordadas desde la década de los ’80. (Alemania, Bélgica, Francia, Italia, Países Bajos,Finlandia,Suecia, Comisión Europea, Reino Unido, Australia, Canadá y EEUU)
Peters  en 1988 al revisar algunos de los principios esenciales de la reforma de la gestión del sector público concluye  que estos no deberían aplicarse categóricamente como si fueran principios universales sino que deben adaptarse a contexto organizaciones concretos. Es más considera que la teoría de la organización del sector público no está lo suficientemente avanzada  para proporcionar pautas para posibles reformas.
Pollitt- Bouckaert, considera acertada esta insuficiencia de evidencia y advierte de que la llamada a la necesidad de una teoría robusta de contextos no es atendida por la comunidad científica. Los factores contingentes –políticos, constitucionales y administrativos – no permite exportar la experiencias de un país a otro sin más. La comunidad científica guarda silencio al respecto entre otras razones porque los resultados no han sido los esperados por sus promotores y además las directrices de actuación de  los profesionales no coinciden con las exigencias científicas  y los postulador teoréticos no se concretizan lo suficiente para su aplicación. La opresión, la retórica y la flexibilización metodológica han sido las características  de la reformas tanto en la versión anglosajona-americana del New Public Management(NPM)  como la centro europea-UE del  Estado Neoweberiano (NWS). En suma en todo ha habido  más retórica que rigor.
Y sobre España que no está en el estudio podría decirse que las reformas adoptadas no fueron eficaces en cuestiones sustanciales sobre actitud en la gestión de liderazgo ni en la operativa. Sí ha habido notables avances en la eficacia, calidad y eficiencia de los servicios públicos por mor de la adaptación tecnológica y dinámica de ultraburocracia en cuanto a la predictibilidad y cálculo de las expectativas ciudadanas.
No ha habido más a la de modas administrativa impulsadas e impuestas con argumentación y retórica  política (Hood y Jackson) pero sin rigor analítico en términos de diseño de políticas. Me estoy refiriendo a las cartas de servicios, a los modelos de calidad (ISO,TQM, EFQM, IWA-4,…) y ahora con el E-GOV  que se no han supuesto avance serio en cuanto a una racionalidad instrumental, por no hablar del camelo de la transparencia, pues paradójico resultando que ahora con ella el 2017,  ha sido el peor año `para España según Transparencia Internacional, pues según el último índice de Percepción de Corrupción de la organización Transparencia Internacional se ha  incrementado la percepción de corrupción en España, ya que según este  índice de 2017 se otorga a  España su peor nota en transparencia desde que el organismo consolidara su metodología actual en 2012.

La gran  reforma que debió  ser no ha sido; la de la institucionalización del análisis científico en la decisión pública heterofinalista y destina a la ciudadanía. No sólo debió institucionalizarse universalmente o con pretensión de generalidad  el análisis  para la políticas sino también preparar los factores para su éxito (talento,  procesos y modelos  meatevaluativos) dada las serias restricciones de alta complejidad que conlleva tal esfuerzo.
Muestra de lo que decimos ha sido el derrotero del la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL) que ha dejado de estar plenamente operativa como consecuencia de la disolución de esta Agencia por el Real Decreto 769/2017, de 28 de julio (publicado en el BOE del 29 de julio), pasando sus funciones a ser asumidas por la Secretaría de Estado de Función Pública, a través del Instituto para la Evaluación de Políticas Públicas y de la Dirección General de Gobernanza Pública. 
No creo que el gap del modelo agencial haya sido solo la causa de este derrotero de infravaloración organiza sino más bien el incumplimiento político de que cumpliese con sus fines tal y como se contemplaron en su diseño orgánico y funcional.  De los niveles autonómicos o locales mejor no hablar, en especial el nuestro valenciano.

Cfr.
Peters Guy, “What Works?The antiphons of Administrative Reform, Assesing Public Sector Reforms.Canadian Centre for Management Development-Mac Gill-Queens Univ. Press, 1988, 78-107
Christopher Pollitt,C- Bouckaert,G.,   La reforma de la gestión pública: Un análisis comparado. INAP, 2010, 262-263.

¿Reforma en la Francia de Macron? (2): Otra vez el dinosaurio disfuncional


Un duo pues  apto para dirigir el diseño e implementación de reformas críticas y ambiciosas para hacer un dinosaurio más pequeño y ágil  pero más  capaz de generar valor público.
En primer lugar hay que señalar que si Francia no ha hecho estos deberes  en estos tiempo ya es hora, porque nosotros en España  ya lo hemos hecho y algunas cosas, muy bien.
En segundo lugar nada de lo propuesto es ajeno a la Ciencia de la Administración, las categorías utilizadas son propias y hasta viejas y propias de los diversos estadios de la NGP que ya debía estar superados o procesos de reforma y modernización administrativa.
Tenemos en el propuesta categorías tales como E-adm, empowerment, street level bureaucracy,  dirección profesional, sistema abierto e empleo público, contractualizacion, calidad, gestión del talento, laboralización, flexibilización, desconcentración, meritocracia, frenos al pantouflage,control, objetivos, resultados, … y en suma una suerte de medidas para eliminar las disfuncionalidades ya denunciadas en los enfoques estructuralistas (Merton, Pselznick)  y neoestructuralistas (Eztzioni, Blau-Scott, Maynt, Crozier) de la burocracia.
Sinceramente  era de esperar algo más  novedoso e ingenioso por parte de quienes han estado tantos años  en el seno y en las periferias de la haute fonction publique  francesa. No obstante la realpolitik  nos diría que la Francia no aposto por la NGP, debido a su contingencia y resistencias organizativas del modelo continental (vid. Informe a la reforma Copérnico Belga). El centralismo y principio de unidad  de acción  de Bonnin sigue presente en la Galia y quizás por la amplitud territorial y la dimensión de la Administración francesa otrosí de los territorios de ultramar  estaría bien pensar en un sistema intermedio entre su tradición tan jacobina y el costoso desafuero español de las autonomías, en pro de cierta flexibilización, desconcentración, apoderamiento  o agencialización.
En entrada de    6 de junio de 2007  di cuenta de un artículo publicado en ABC, Comunidad Valenciana intitulado Sarkozy: ¿será el matadinosaurios?, con relación al apelativo en la doctrina de que la NGP no consiguió ser un meteorito capaz de destruir a la vieja Administración Pública.  El antiguo presidente de infeliz actualidad y dudosa gestión política,  en la segunda vuelta de las elecciones presidenciales, prometió dirigir su nación restableciendo “el trabajo, la autoridad, la moral y el mérito”, rediseñando  el modelo del Estado del bienestar, pasando de un paradigma de un Estado-Administración subsidiador a otro garante de la posibilidad generalizada de una prosperidad equitativa. Es decir, un Estado que garantice y fomente un clima de progreso y desarrollo continuo y sostenible, se sobreentiende. Para ello ha puesto la condición o la exigencia del compromiso colectivo del esfuerzo y el mérito individual.  El eslogan era  «ensemble» (si unidos lo queremos y lo decidimos... Nous pouvons rendre à la France sa grandeur...). Si Sarkozy hubiera matado al dinosaurio disfuncional, Macron no volvería a intentarlo. Recordemos pues a Crozier y su obra El Fenómeno Burocrático de 1969.

¿Reforma en la Francia de Macron? (1): En Marcha


 Macron  con  su eslogan En Marche  quiere que el sector público se convierta en un aliado para el contribuyente y no en una carga. Dedica un capítulo entero de su programa a lo que denomina "hacer la vida más fácil a los franceses", con propuestas que van desde "reconocer el derecho al error" a aquellos ciudadanos que incumplan alguna norma administrativa sin pretenderlo, quienes asumirán  multas inferiores a las que ahora sufren), a la exigencia de que todos los servicios públicos, incluyendo escuelas, hospitales o tribunales publiquen los resultados de las encuestas e informes a los que se someterán sobre la calidad de sus servicios públicos.
Y como no ‘ eliminar una burocracia innecesaria o para reducir las decenas de normas y reglamentos que han hecho la vida diaria mucho más complicada con  tiempo perdido en cuestiones administrativas, renovación de papeles o con  la lentitud de los procedimientos de justicia.
El programa de Macron es fiel a  la fuerza impulsora de la Administración Pública en el  cambio histórico francés y lo pretende poner de nuevo en marcha para forjar una acción pública capaz de responder mejor a las aspiraciones de los ciudadanos y hacer frente a los grandes desafíos del siglo XXI.
El diagnóstico sociológico insoslayable del que se parte es que los servicios públicos ocupan un lugar central en la sociedad francesa; los funcionarios públicos representan 1 de cada 5 trabajadores en Francia; los franceses conocen el idealismo y calidad en el servicio público; y  Francia ha elegido la gestión colectiva y pública de los riesgos sociales.  
Por ello se pretende  mejorar la accesibilidad y la eficiencia de los servicios públicos, responder a  la promesa de la igualdad republicana; eliminar complejidades  procedimentales que conlleva  a los  ciudadanos a renunciar a sus derechos y crea un imaginario de opacidad de la administración. Los ciudadanos necesitan que los servicios públicos tengan mejor en cuenta sus necesidades, sus especificidades, más adaptadas a su situación y, por lo tanto, más  flexibilidad

En esta dinámica el programa en marche  propone los siguientes objetivos:

1)  Poner los servicios  a la disposición  de todos los ciudadanos.
·     Horarios flexibles, formularios accesibles
·     transformación digital del servicio público, (para el año 2022, el 100% de los procedimientos administrativos se podrán realizar a través de Internet)
·     Creación de una cuenta de ciudadano en línea  (reunirá todos los derechos, incluidos los relacionados con la salud, trayectoria profesional, capacitación, estado tributario, derechos civiles,

2)   Garantizar un servicio público ejemplar.
·     Competencia y compromiso profesional de los funcionarios públicos, especialmente los altos directivos, exentos de la tutela intervencionista de los gabinetes ministeriales, limitada a las directrices claras de actuación.
·     Los directores del gobierno central y los altos funcionarios de los organismos públicos serán nombrados o confirmados siguiendo un procedimiento transparente, después de la revisión de sus habilidades.
·     Limitaciones   para el abandono del servicio del Estado o su regreso .

3) Compromiso con los resultados de los servicios públicos.
·     Aseguramiento  de la transparencia en la calidad y eficiencia de los servicios públicos en todas partes en Francia.
·     Informe trimestral de  resultados en términos de calidad del servicio sobre la base de indicadores concretos (tiempo de procesamiento de uno archivo, calidad de recepción en el mostrador, índice de reemplazo de maestros en la escuela ...).
·     Los usuarios  ayudarán a identificar y resolver disfunciones concretas y a  fomentar una mejor atención ciudadana.
·     Reducción, reorganización  y reubicación de  empleados para crear puestos en servicios que respondan a las necesidades cambiantes de los ciudadanos. (Reducción de 120.000 empleados públicos en cinco años)
·     Educación y la seguridad serán prioridades. (10,000 puestos adicionales de policías y gendarmes y 12,000 puestos de maestros)

3)   Devolver el poder a quienes lo hacen.
·     Empoderamiento en la acción de los funcionarios públicos e obstaculizada por un exceso de directivas que no les dejan la posibilidad de desarrollar nuevas soluciones, o de adaptar las respuestas a las situaciones particulares a las que se enfrentan.
·     Descentralización,flexibilidad e innovación en la burocracia frente a la uniformidad en todo el territorio.
·      Adaptación a las necesidades personalizadas de los ciudadanos en servicios de primera línea (escuelas,hospital,  servicios sociales)  
·     Los ministros serán responsables de cumplir con los objetivos de gasto público asignados a ellos pero dispongan de flexibilidad en  los medios para alcanzarlos (inversión, reorganizaciones, evolución de la fuerza de trabajo, racionalización de compras ...). Una ley establecerá para el período de cinco años los objetivos de gasto de cada sector principal de la administración. Los departamentos que superan sus objetivos recibirán una parte de las ganancias.
·     Remuneración flexible de todas las funciones públicas para tener mejor en cuenta las especificidades de cada una de ellas.
·     Simplificación de la administración territorial confiando los servicios de las metrópolis a las competencias de los consejos departamentales en los que están ubicados.
·     Desarrollo de la experimentación y evaluación de la legislación existente. Desarrollo de  la experimentación de nuevas formas de trabajar y servir a los usuarios.

4)  Movilidad en el sector público.
·     La acción pública se beneficiaría de la apertura a la experiencia de diversos perfiles provenientes de la esfera de la empresa, el mundo asociativo, la investigación o las organizaciones internacionales.
·     Modernización de Estatuto funcionarial  y relajación del rígido sistema de cuerpos, con supresión de los grandes cuerpos.
·     Reclutamiento de una cuarta parte de los jefes de administración fuera del servicio civil sobre la base de convocatorias abiertas de solicitudes para identificar las mejores habilidades técnicas y de gestión.
·     Eliminación de las restricciones legales que restringen el acceso a puestos de alta dirección en el servicio público.
·     Desarrollo de la contratación para  funciones no soberanas, a fin de permitir que el servicio público atraiga a profesionales experimentados según sea necesario.
·     Aproximación del  estatuto de los trabajadores con contrato público - asalariado de derecho privado - con la ley laboral común.  
·     Plan de inversión y acción pública. (5000 millones de euros para modernizar la acción pública)
·     Plan para la justicia digital.
·     Estímulo de los medios para financiar y llevar a cabo reorganizaciones que generen eficiencias y calidad de servicio.
·     Apoyo  del desempeño de las autoridades locales y respaldo a su modernización.