miércoles, 17 de junio de 2009

Salvando al soldado Ryan: Memoria del dia D y afección por Europa

Las Provincias, Tribuna, 17 de junio de 2009

Han coincidido en el mismo fin de semana las elecciones al Parlamento Europeo y la celebración del 65º aniversario del desembarco aliado en Normandía, conocido por el día D y fielmente plasmado en la película Salvad al Soldado Ryan. En ésta la unidad Ranger del Capitán Miller (caracterizado por Tom Hanks, representando al militar no profesional y maestro de Pensilvania) está adscrita al 116 regimiento de la 29 división y que resultó ser la unidad que perdió más soldados de los aproximadamente 5000 que murieron ese día en el sector de playa normando denominado Omaha, conocido como Bloody Omaha, a partir de ese día.

Yo he tenido ocasión de hacer el recorrido del desembarco a lo largo de de la costa de Calvados y de poder comprobar in situ lo que refleja la película de Spielberg o la serie ‘Hermanos de sangre’ inspirada en las gestas de la 101 división aerotransportada y noveladas por S.E.Ambrose. Memoriales por doquier mantienen el testimonio del sacrificio de aquellos y me llamó la atención una leyenda que se repite en múltiples lápidas del cementerio americano “Aquí descansa en gloria un camarada de armas, sólo conocido por Dios”.

La historia del soldado Ryan y la de sus hermanos caídos en el desembarco o en sus días posteriores, trae causa de lo sucedido a los 4 hermanos Nilland, que fueron asignados a unidades distintas, ante el precedente de los cinco hermanos Sullivan que en 1942 murieron todos en el mismo barco hundido por un submarino japonés en la isla Guadalcanal del pacífico sur).

En los actos conmemorativos del pasado día 6 de junio en el cementerio americano de Colleville-sur-Mer, los presidentes Sarkozy y Obama recordaron la trascendencia del día D en la construcción de la Europa actual, pidiendo al pueblo que no se olvidasen, ni las grandes ni las pequeñas historias, que condujeron al éxito militar y a la liberación de Europa.

Lo que sucedió aquel junio de 1944 no fue casual y Hitler lo sabía al mandar a Rommel a reforzar el muro del Atlántico. “La guerra se ganará o perderá en estas playas” diría el segundo. Consecuencia de que el muro se resquebrajó en la baja Normandía es que Churchill exigiría la rendición incondicional en 1945. En 1940 el gran político británico proclamó en el Parlamento la arenga de “no nos rendiremos jamás” mientras que en sesión secreta diría “Todos moriremos luchando hasta el final. Estoy tan seguro de que saldremos victoriosos como de que mañana saldrá el sol”. Tras la retirada de Francia en Dunquerque manifestó que “La batalla de Francia ha terminado, supongo que está a punto de comenzar la batallad de Gran Bretaña de la cual dependen la supervivencia de la cristiandad”. Apeló a la continuación de la lucha en Inglaterra “hasta que, cuando Dios quiera, el nuevo mundo, con todo su poder y fuerza, dé un paso a frente para rescatar y liberar al viejo”. Consiguió la firma de la Carta del Atlántico en Terranova en agosto de 1941 con el Presidente Franklin D. Roosevelt, no sin renuncias para el imperio británico, para conseguir la ansiada alianza que finalmente derrotara a la sin razón.

Es una lástima que toda esta memoria histórica quede empobrecida por unas elecciones en la que ‘Europa’ -salvo honrosas excepciones - ,ha quedado eclipsada por veleidades domesticas, banalidades y discursos pueriles contenidos que no dejan de causar estupor y vergüenza ajena.

El periódico Le Figaro ha recogido lo poco europeo de la campaña y el ex director de Le Monde, J.M. Colombani sostiene que el nuevo modelo que regirá el mundo después de esta crisis "se está gestando, aunque con lentitud, en Europa". Si el 70% de lo que nos afecta se decide en las instituciones UE y eurobarómetro indica claramente las preocupaciones de la ciudadanía(crimen organizado y seguridad; inmigración, desempleo y crisis) toda vez que ratificada la Constitución europea, se ampliarán las competencias del parlamento, no debe pasar por alto que estas elecciones se hayan convertido en juego maniqueo entre lo blanco y lo negro y de su resultado se hayan extraído múltiples consecuencias domesticas y ninguna europea.

El día D y la caída del muro de Berlín, revivieron afirmaciones remotas como La vida en Europa es una, como un pensamiento de la divinidad’ (Von Stein); ‘La gran familia continental’ (Balzac); o Europa no es más que una nación compuesta de diversos’ (Montesquiaeu). El soldado alemán oriental Conrad Schuman, saltó sobre la alambrada del muro berlinés en 1961, pero en 1944 otros se quedaron entre los espinos de los 80 km de Utah,Omaha, Gold, Juno y Sword de las playas normandas y tanto sacrificio, reclama una memoria institucionalmente viva.

Jim Norene de 85 años ex combatiente paracaidista de la 101 División y aquejado gravemente de cáncer quiso visitar a sus compañeros enterrados en el cementerio de Colleville este 65 aniversario, después de hacerlo, esa misma noche murió tranquilamente en su hotel mientras dormía. El libro del historiador norteamericano S.E. Ambrose ‘El día D:La culminante batalla de la segunda guerra mundial’ a lo largo de sus 730 páginas recoge multitud de historias personales de miedo, heroísmo, cobardía, valentía, dolor, lealtad, torpezas, inteligencia, errores o improvisación, con el resultado que es sabido. Una de ellas, la del soldado F. Branham, perteneciente al 116 regimiento y compañero de otro Miller, también de Pensylvania – aunque esta vez auténtico y Sargento - plasma en primera persona “He pasado por todo tipo de desgracias desde el día D, pero para mí este día vivirá conmigo hasta el día de mi muerte, y me lo llevaré al cielo cuando lo haga. Fue el día más largo, más duro y más horrible que yo o cualquier otro jamás tuvimos que superar...no aceptaría ni un millón de dólares a cambio de mis experiencias, pero seguramente tampoco soportaría lo mismo por dicha cantidad”

¡Siempre habrán héroes, además de los treintaiséis justos, nuevamente dispuestos a salvar al soldado Ryan y a Europa¡

viernes, 5 de junio de 2009

Eurorregión o pragmatismo anticrisis

Las Provincias Sección Tribuna 6 junio de 2009

El presidente autonómico valenciano se reunió el pasado 13 de mayo con su homólogo catalán para defender el Corredor Mediterráneo como eje prioritario en las redes transeuropeas y para tratar otros asuntos comunes. Si es obvia la proyección estratégica del Corredor Mediterráneo para la mejora de la competitividad y el crecimiento de la economía valenciana, en tiempos de crisis se convierte casi en una necesidad táctica.

Se señala al mundo empresarial y al Conseller de Economia catalán como los valedores y promotores de la recuperación de las relaciones entre nuestra Comunitat y Cataluña, después de una ruptura de siete años justificada por motivos partidistas, otrosí de las cuestiones calientes de siempre y los viejos fantasmas. Las dos únicas reuniones bilaterales anteriores entre presidentes se remontan a 1996 y 2000 y tuvieron a Zaplana y Pujol como protagonistas. De un tiempo a esta parte, personajes históricos de la política valenciana como Joan Lerma o Pedro Agramunt se han mostrado partidarios de que ambas regiones refuercen sus lazos económicos y culturales.

En efecto, hay datos objetivos que obligan a revisar actitudes y a cuestionar la aptitud de algunos actores en la toma de decisiones. Baste como ejemplos que el principal cliente de la Comunitat Valenciana es Cataluña y viceversa y que el 40% de la exportación e importación de todo el comercio español pasa por Cataluña y por la Comunitat.

En la reunión del pasado 13 de mayo el President Montilla invitó de nuevo a la Comunitat a sumarse a la Eurorregión Pirineos-Mediterráneo, fundada en 2004, que tiene en Barcelona la sede del secretariado general y en Toulouse la dirección general, mientras desde Bruselas la delegación del Languedoc-Roussillon ejerce la representación ante las Instituciones comunitarias. Sin sorpresas, tal y como sucedió hace cinco años, el Consell rechazó la invitación.

Poco importa que se llame Eurorregión, Megarregión o Arco Mediterráneo; el tiempo aprieta y no es momento para acuerdos de máximos, sino de mínimos y estos están en la oportunidad para ambas comunidades de aunar esfuerzos para salir de la crisis. Quienes trabajan a diario con clientes del otro lado del Senia saben lo banales que son muchas de las polémicas hinchadas políticamente. Sería dramático que el corredor ferroviario de mercancías Polonia-Alemania-Francia-Algeciras no transcurriera por el Mediterráneo por no haber sabido explotar todas las sinergias ofrecidas por la Eurorregión.

Hace dos años, concluíamos nuestro trabajo 'La Eurorregión Pirineos-Mediterráneo: una evaluación estratégica' con la recomendación de realizar un análisis DAFO previo a cualquier elección política racional. Dicho análisis, procedente del mundo empresarial, consiste en concretar en un mapa conceptual la evaluación de los puntos fuertes y débiles de un proyecto, así como las amenazas y oportunidades externas que ofrece. Aplicado al caso se trataba de concretar lo que tiene y lo que le falta a la Comunitat Valenciana y lo que ganaría y perdería con una integración en la Eurorregión Pirineos-Mediterráneo. Mediante este procedimiento de análisis establecimos:

- Debilidades: Asimetría competencial entre las regiones francesas y las Comunidades Autónomas españolas y marco jurídico insuficiente y disperso para las eurorregiones. Estas debilidades han quedado solucionadas, al menos parcialmente, gracias a la voluntad descentralizadora del Gobierno Sarkozy y a la aprobación del nuevo reglamento para crear Agrupaciones europeas de cooperación territorial (AECT).

- Amenazas: Anhelos de supremacía política y económica de Cataluña y conflicto lingüístico-identitario. La actual coyuntura económica obliga al pragmatismo y a la minimización de cualquier polémica estéril.

- Fortalezas: Posición geográfico-marítima de la Comunitat y amplia autonomía reforzada con el nuevo Estatuto valenciano.

- Oportunidades: La Comunitat dejó de ser región Objetivo 1 de la UE en 2007, por lo que ya no recibe fondos estructurales de manera automática; además, la nuestra es una región periférica y marítima, alejada de la frontera hispano-francesa y del centro económico europeo. La Eurorregión la acercaría a ambos.

Desde la defensa de sus intereses estratégicos, la Comunitat debería encontrar en la Eurorregión:

1º) El impulso tecnológico de sus empresas mediante la creación de una red de know how que podría ser clave para la supervivencia de su industria regional, sin cuya aportación la economía valenciana dependerá exclusivamente de la construcción y del turismo;

2º) Un apoyo a la subsanación del déficit hídrico, que debería despolitizarse desde todas las partes y dejar de ser motivo de enfrentamiento;

3º) Un lobby conjunto que promueva la construcción de las infraestructuras reivindicadas durante décadas por los agentes económicos y políticos valencianos. Actuando conjuntamente, estas regiones contarían con un peso demográfico de 17 millones de habitantes;

4º) Un conjunto de socios potenciales para los proyectos interregionales cofinanciados por la Comisión Europea.

La Eurorregión Pirineos-Mediterráneo ofrece la oportunidad de aplicar a la gestión de las Comunidades Autónomas las nuevas teorías de la gobernanza multinivel. Para ello es necesario que el funcionamiento de la Eurorregión sea verdaderamente horizontal, sin ningún tipo de jerarquías. El temor a la supremacía catalana en la Eurorregión debe desaparecer desde la confianza de la Comunitat Valenciana en sus posibilidades, potencialidades y ventajas comparativas.

La Eurorregión se presenta como potencial de desarrollo económico y de bienestar, al aportar intercambio de mercados, interculturalidad, recuperación de vínculos históricos, inversión en infraestructuras y mejora de comunicaciones. Cuando fue constituida hace cinco años todavía existía margen de maniobra. La actual recesión económica obliga a subirse las mangas y ponerse al tajo.

martes, 2 de junio de 2009

Más sobre Agencias(2): Las Estatales

Señalé que Babel necesita, de una sana gestión por Agencias, y a tal fin ha de conocerse la lógica y teleología de la ley 28/2006, de 18 de julio, de agencias estatales para la mejora de los servicios públicos.
La misma tiene el propósito de poner cierto orden en algunos entes públicos instrumentales e instaurar una nueva cultura de gestión apoyada en; el cumplimiento de objetivos claros, medibles y orientados hacia la mejora en la prestación del servicio; fortalecimiento de los mecanismos de la responsabilización por objetivos en la gestión pública; una organización dotada de una capacidad de decisión sobre los recursos asignados y de un nivel de autonomía en su funcionamiento; exigencia de responsabilidad efectiva sobre el cumplimiento de los objetivos que tiene encomendados, y en consecuencia; la prestación de servicios con alto nivel de calidad.
La AGE como principal fijará los objetivos y establecerá el marco de evaluación y de control, mediante los oportunos indicadores que - sin interferir en la gestión de las Agencias - aseguren su correcto funcionamiento, con sustancial mejora en el ejercicio de las funciones de planificación, evaluación y control que han de desarrollarse desde la Administración. A la vez, se crean instrumentos que posibiliten conocer y evaluar el impacto, que las políticas y servicios tienen sobre el ciudadano en el marco de una dinámica de descentralización funcional.
Las funciones de dirección estratégica, evaluación y control de resultados y de la actividad de las Agencias Estatales, se articularán a través del contrato de gestión previsto en la normativa reguladora de éstas, si bien la memoria que justifica su creación contendrá el plan inicial de actuación de la Agencia hasta tanto se apruebe el ‘contrato de gestión’.
El ‘Estatuto’ como instrumento ad hoc contendrá lo siguiente:
a) Las funciones a desarrollar por la Agencia.
b) La determinación de la sede, estructura orgánica, régimen de funcionamiento y desarrollo de la actividad.
c) Los medios personales, materiales y económico-financieros y patrimonio que se le adscriben.
d) La determinación del carácter temporal, en su caso, de la Agencia , con especificación de los objetivos a que se vincula la vida de aquélla o del plazo en que se fija su duración.
Es el ‘Contrato de gestión’ el núcleo esencial del funcionamiento y que con caracter plurianual establece, entre otros, los siguientes extremos:
Los objetivos a perseguir, los resultados a obtener y, en general, la gestión a desarrollar; Los planes necesarios para alcanzar los objetivos y los marcos temporales correspondientes, así como los indicadores para evaluar los resultados obtenidos; Las previsiones máximas de plantilla de personal y el marco de actuación en materia de gestión de recursos humanos; Los recursos personales, materiales y presupuestarios a aportar para la consecución de los objetivos; Los efectos asociados al grado de cumplimiento de los objetivos establecidos en cuanto a la exigencia de responsabilidad por la gestión, así como el monto del incentivo de productividad; Los mecanismos que permitan la exigencia de responsabilidades por incumplimiento de objetivos.
El Contrato de gestión es completado con el plan de acción, el informe de actividad y las cuentas anuales, todos ellos de carácter anual.
El órgano ejecutivo de la Agencia es el Director, nombrado entre personas que reúnan las cualificaciones necesarias para el cargo, mientras que el Consejo Rector es el órgano colegiado de gobierno encargado del seguimiento, la supervisión y el control superiores de la actuación de la Agencia Estatal. En el seno del Consejo Rector se constituirá una Comisión de Control, con el cometido de informar acerca de la ejecución del contrato de gestión y la gestión económico-financiera. Por último, el Presidente de la Agencia, que lo es de su Consejo Rector, es nombrado y separado por el Consejo de Ministros.
Sería una lástima que esta lógica se volviera perversa o se pervirtiera en su devenir, al ser utilizada las Agencias como cementerios de elefantes para ex altos cargos, como viene sucediendo con empresas públicas, fundaciones públicas y demás. Esperamos que la singularidad de sus objetivos, la especialización en su contenido, sea reducto de la faceta técnica de la Administración ajena la contaminación partidista.
Debemos recordar que las Agencias han de ser las necesarias y suficientes y evitar experiencias de desfragmentación y descoordinación administrativa como la inglesa mediante el exceso en la utilización de las denominadas Next Step Agencies.
El perfil para el gestor de estas Agencias lo tengo bastante claro, pero de ello hablaremos en sede de directivos.

EBEP: ¿frigorífico, cava,UVI?

Una de las últimas entradas del Blog de Sevach me ha resultado especialmente graciosa e ingeniosa debido a la crítica sarcástica que se efectúa a lamentable situación que se denuncia sobre el EBEP. Con el título de ‘Cincuenta personajes célebres opinan sobre la parálisis del desarrollo normativo del Estatuto Básico del Empleado Público’ se recoge un panorama en el que no se sabe si el EBEP se encuentra en el frigorífico, en una cava, o en la UVI. Congelación , maceración o estato vegetativo o más que esto: Como se dijera para Santiago Nasares protagonista, de la novela de García Marquez , es la Crónica de una muerte anunciada .

En la entrada ‘Potestad autoorganizativa y buena Administración : A propósito de la reforma de la Administración General del Estado’ señalé que en el septiembre de 2008 la Secretaria de Estado para la Administración Pública, avisó que la implantación del nuevo modelo organizativo del estatuto probablemente tendrá que dilatarse en el tiempo por la crisis económica.

Pero no faltas las voces de denuncia o de profecía en todo sector del saber, así que ahora resaltaremos dos que tuvimos ocasiona de leer en su dia. La primera decía [...] las coordenadas del proyecto de 1999, fraguado durante más de tres años en el horno de las exigencias sindicales y reivindicaciones competenciales de las CCAA, responde a la única proposición de cambiar algo para que todo siga igual [...]“ (Cfr. Parada Vázquez, R., “La degeneración del modelo de Función Pública”, en RAP, nº 150, , 1999.)La segunda decía que el EBEP “[...] una desgana políticamente compartida, resultando no ser políticamente necesaria su aprobación ante la falta de interés de los partidos políticos, la sociedad, y los propios funcionarios [...]” (Crespo Montes, L. F., “El Estatuto Básico de la Función Pública: ¿Una desgana políticamente, compartida?” en Actualidad Administrativa nº 22, 2001.)

Siempre hay un lugar para el cielo en el infierno, para la esperanza, para un orden dentro del caos y demás esperanzas: Gritemos ¡Lázaro, Lázaro¡ sal..., pero cuando estés preparado y te hayan vestido adecuadamente. En el ínterin tendremos que seguir manteniendo aquel parecer de que “En los tiempos actuales es una idea ampliamente difundida la de que los empleados públicos son buena gente atrapada en un mal sistema” o pensar de que nos encontramos ante otra más de gatopardismo político “Cambiar algo formalmente, para que todo siga igual".

Libre designacion;perversidad o necesidad de una guardia pretoriana

He de manifestar que siempre me ha gustado la expresión de “guardia pretoriana” para reflejar diversas situaciones, entre ellas el mecanismo de protección que los mediocres se hacen para sí, utilizando a fieles servidores , bien cautivos, o bien mediocres y serviles también. También me ha gustado cuando esa misma guardia pretoriana se ha rebelado contra los abusos del Imperator de turno (vid Calígula, Galba, Pertinax... o la bella aunque históricamente inexacta película de Gladiator).

La expresión es traída en el blog de Sevach al hilo del comentario a la sentencia de Tribunal Supremo de 30 de Marzo de 2009 sobre el uso de la libre designación y la teleología en la norma de excepcionalidad, restricción y motivación. Sevach ofrece unas interesantes explicaciones a la “desobediencia consciente” de las autoridades públicas y que a mi juicio justifican la perversidad interesada a la contravención jurídica. Pero esta perversión en la utilización fraudulenta del derecho mediante las instituciones de la discrecionalidad y potestad autoorganizativa está justificada, por la sólita mediocridad de la autoridad en cuestión. Quien se sabe capaz se rodea de capaces para que sus decisiones sean mas efectivas. Pero la mediocridad tiene su origen en que el sistema – al menos en el nivel de interfase político-administrativa – a pesar de lo que se recoja formalmente sigue la lógica del ‘spoil system’. Al igual los directivos pocas veces son libres ante las presiones del partido, jerarquías y del propia lógica organizativa, incluida las presiones burocráticas. El mismísimo Posada Herrera llegó a justificar algunas de sus decisiones señalando que “ vivo con la precipitación con que viven los Ministros, apremiados ya por el pretendiente, ya por el expediente”. El problema ha sido cristalinamente descrito por A. Morey en ‘La Función Pública: Necesidad de un análisis conceptual y de la revisión del sistema de libre designación’ (INAP, 2004) y el que la lógica sea perversa y explicable, no significa que deba campar a su anchas sino, utilizarse para lo menos, no para lo más.

Desde los postulados del pensamiento estratégico o de la toma de decisiones, quienes apoyan a la decisión pública en puestos sensibles tienen que ayudar a la autoridad pública a tomar las mejores decisiones en pro del interés general. Dicho de otra manera, la secuencia a fijar vendría de la siguiente la manera; clasificación del problema; definición del mismo; condiciones que tiene que satisfacer su respuesta; decidir lo correcto sobre lo aceptable; definir las acciones a a tomar;establecer un sistema de control y evaluación sobre lo adoptado-ejecutado. Si el asesor no efectúa esta labor sino que se limita a refrendar lo decidido a priori por la autoridad en un contexto de racionalidad limitada y contaminada, entonces no tiene justificación quitar a unos en pro de otros candidatos, si estos no van a servir a incrementar la racionalidad de la decisión. La experiencia o el conocimiento es lo que justifica que unos puestos sean provistos excepcionalmente por la libre designación por mor de sus habilidades -actitudes y aptitudes - para el puesto.

En esta utilización de mínimos está la creación por Octavio Augusto de la Guardia pretoriana, para preservar al emperador y a la República en momentos de amenazas y caos, pero, con el tiempo, su utilización también se pervirtió. Los primeros pretorianos fueron elegidos entre los mejores, y sin duda sirvieron al manteniendo de la Pax Romana, protegiendo a los mandatarios justos y deponiendo a los indignos.

Esta es la Guardia pretoriana que necesitan las autoridades políticas de nuestro tiempo. Tal vez la extensión del programa MEGA o similares contribuya a combinar fidelidad, preparación y servicio al interés público.

PS: Esta entrada y la que sigue referida al EBEP, han sido inspiradas tras haber comentado las oportunas en el citado blog de Sevach

lunes, 1 de junio de 2009

MEGA-formación Europea

El próximo día 15 de junio de 2009 se cerrará el plazo para los candidatos de la promoción 2009-2010 del programa MEGA. Las 30 plazas que se ofrecen a jóvenes cuadros entre 25 y 35 años de países UE o candidatos. El programa MEGA es un Master de posgrado Europeo de Gobernanza y Administración acorde con la colaboración de formación francogermano en Administración pública destinado a futuros cuadros dirigentes de las Administraciones francesa, alemana y de otros Estados de la UE o países candidatos, a dirigentes de las instituciones europeas y del sector privado. Su finalidad es conocer mejor las prácticas administrativas de Francia y Alemania y adquirir las herramientas necesarias para la buena gobernanza y para la administración ciudadana, en una óptica a la vez nacional comparada, europea e internacional.
Tiene su origen en la declaración conjunta franco alemana en el 40ª aniversario del Tratado del Eliseo, el 22 de enero de 2003.
Cuenta con formadores de alto nivel universitario o de la función pública que con un enfoque predominantemente practico, tiene por objetivo el conocimiento de las Administraciones implicadas, la nueva gestión de los servicios públicos, gestión de crisis y comunicación publica, puesta en marcha y evaluación de políticas públicas. El curso de un año de duración a tiempo completo, tiene 4 etapas o módulos; uno inicial de 3 meses en la ENA en Paris; estancia de 4 meses en Europa; un modulo de profundización de 3 meses en las Universidades de Potsdam y Berlín; un modulo final de 3 meses con una memoria
El programa es fruto de una colaboración que reúne a once instituciones universitarias o ministeriales - con especial protagonismo de la ENA francesa y de la Escuela federal de Administración pública alemana (BFOV)- como el Instituto de Estudios políticos de Paris, la Universidad de Paris-I (Panthéon-Sorbonne), La Universidad Robert-Schuman de Estrasburgo, así como el Centro de estudios europeos (CEES) de la misma ciudad, La Universidad de Potsdam, la Universidad Humboldt de Berlin y la Bundesakademie für öffentliche Verwaltung.
Damos cuenta del evento porque sin duda es uno de los programas más acreditados dentro de una concepción europea continental de la Gestión Pública, y en consonancia y con relación con las fuentes de producción de conocimiento y expertise a las que acudimos. (más información en el oportuno Link de este blog)