lunes, 18 de junio de 2018

Gestión directa en los servicios públicos y disfuncionalidades recientes de la indirecta (y 2)

En el 2011 la teniente alcalde  de París y presidenta de la empresa pública Eau sugirió a responsables municipales extremeños a defender la gestión pública del agua con voluntad política firme pues la experiencia parisina  demostró que es posible y hasta rentable una gestión pública eficaz , obteniendo 35 millones de euros de beneficios, desde que hace siete años el Ayuntamiento de París recuperó la gestión pública del suministro del agua.
Dicha gestión ha recibido uno de los mayores galardones internacionales al servicio público, en una ceremonia especial de la ONU celebrada en La Haya en la que el premio al Servicio Público concedido a ‘Aguas de París’ corrobora los beneficios de la remunicipalización, el cual viene respaldado por numerosos estudios de peso que confirman los fracasos de la privatización y los beneficios del suministro público. En la  ceremonia, el Transnational Institute, presentaron una exhaustiva publicación sobre la recuperación de los servicios públicos,  en la que consta que (…)En los últimos años se han producido al menos 835 casos de remunicipalización de los servicios públicos en todo el mundo, que afectan a más de 1600 ciudades en 45 países. Estas iniciativas de remunicipalización obedecen a muchos y diversos motivos: el objetivo de acabar con las prácticas abusivas o el incumplimiento de las normas laborales por parte del sector privado, el deseo de reconquistar el control de la economía y los recursos locales, el afán de ofrecer a las personas unos servicios asequibles, o la intención de poner en práctica unas estrategias ambiciosas a favor del medioambiente o de la transición energética (…).

Célia Blauel, presidenta de Eau de Paris y vicealcaldesa de París, afirmó que la decisión y el proceso de establecimiento de un operador unificado para gestionar el suministro público de agua a tres millones de usuarios en París fue deliberada, participativa y transparente y obedeció a motivos de carácter pragmático y político, en el sentido de que el operador público necesitaba controlar todo el ciclo del agua para garantizar un mejor servicio y responder al compromiso político de respetar el derecho humano al agua para todos los parisinos y las parisinas.
Así se dijo en torno a esta argumentación que (…) Recuperar el control público del suministro de los servicios públicos locales es una cuestión democrática de envergadura, sobre todo en el caso de servicios tan esenciales como la electricidad o el agua. Conlleva una mayor transparencia y una mejor supervisión ciudadana. En el contexto del cambio climático, puede contribuir a encaminar nuestras ciudades hacia la eficiencia energética, el desarrollo de las energías renovables, la conservación de nuestros recursos naturales y el derecho al agua.
El proceso decisorio consistió en numerosas consultas públicas, validadas por dos elecciones del gobierno municipal de París. No es frecuente encontrar estos elementos de visión, consulta y validación antes de la adopción de esta importante decisión. La ausencia de estos elementos democráticos suele abocar en propuestas insostenibles y debilitar a las instituciones democráticas que la implementan.
El mérito del proceso de París continuó una vez en marcha la remunicipalización. La nueva estructura cuenta con una junta directiva compuesta por las diversas partes integrantes, lo cual permite contar de forma sistemática con distintas perspectivas a la hora de sustentar las decisiones. La incorporación de los distintos componentes que integran el suministro del agua permite una diversidad de soluciones técnicas y financieras que no eran posibles con las estructuras precedentes. Hay que destacar los programas dirigidos a la población más pobre y desaventajada de la ciudad, así como la atención prestada a los distintos segmentos de la producción para proteger el medio ambiente (…)
Todo apunta a que habido un proceso de análisis exhaustivo y comprensivo estudio sobre el redireccionamiento de la gestión de la política municipales de suministro del agua con un examen analítico propio del que se requiere para las generalidades las decisiones públicas, el que se buscó un plus sobre la gestión privada en términos de valor público.
En un curso de postgrado de este año en la Politécnica de Valencia sobre Gestión Pública,   a juicio de los alumnos gestores todos de lo público, las experiencias autonómicas y locales valencianas no salieron bien paradas, no tanto por  el tema de la corrupción generalizada, que también sino por la cuestión de aptitud y actitud en el control de las contratistas, teniendo la oportunidad de escuchar ampliamente sobre esto al director de una empresa de aguas remunicipalizada de un importante núcleo veraniego de la provincia  de Alicante. Abundando  en ello por parte de Cesar hjererro Pombo  - ponente secretario de otro municipio valenciano en el citado curso – quien abordó para el éxito de esta remunicipalización la necesidad de   profesionalidad y capacitación para la dirección pública local tanto en su nivel directivo, predirectivo o gerencial.
 Esta posición sobre el déficit en la gestión local es compartido por otro gran secretario local valenciano  como es  Hilario LLavador    en el numero  207 de enero 2018 de la revista Cunal en el trabajo  El alto cargo en el ámbito local: una propuesta para su delimitación. Su propuesta reside fundamentalmente en que tal y como se hace para la AGE, en la Ley 3/2015 para la administración local se defina lo que se  entiende por alto cargo con extensión a los municipios  de régimen común. Argumentan para ello el sentido de  la STC 103/2013 de 25 de abril al albur  de la Ley 57/2003 de modernización de los gobiernos locales y el elenco de diversos órganos  directivos y sus diversas funciones. 
Por nuestra parte,  sin perjuicio de la lectura del trabajo preindicado, todo sugiere que seguimos sin disponer de un marco de referencia normativo sobre la dimensión orgánica y funcional del rol directivo público. Posiblemente hasta un nueva reflexión actualizada a nuestro momento  sea de ampliación, al menos  supletoriamente y con cierto carácter inspirador, el referente clásico del POSDCORB. Recordemos el trabajo  Notas sobre la Teoría de la Organización  de  1937 de  Gulick dirigido al  Comité Brownlow para la reforma de la oficina ejecutiva del presidente Roosevelt , sobre el acrónimo indicador de los pasos en el proceso administrativo:  Diría el autor (…)Ante la  dispersidad reinante sobre el contenido de  " administración " y " gestión " los autores se preguntan ¿Cuál es el trabajo del jefe del ejecutivo ?¿Cuáles son los elementos funcionales de la obra de un director ejecutivo: POSDCORB es la respuesta y su  elementos son los siguientes : (P) Planificación, (S) dotación de personal ,(D)dirección, (C) coordinación , (R) presentación de informes y (B)  elaboración de presupuestos(…).

La falta de aptitud para la gestión directa es un grave disfuncionalidad del mecanismo, como resulta obvio.





Gestión directa en los servicios públicos y disfuncionalidades recientes de la indirecta (1)

Sólo el coste de la corrupción derivada de la adjudicación a contratistas  ha generado un supuesto sobreprecio  entre 13.000 y 14.000 millones (según se incluya o no  también la mala gestión). Únase las consecuencias económicas para los que  han sufrido como empresarios y trabajadores, subcontratistas por  las injusticias de las prevaricaciones. Súmese las tragedias humas de los actores, fallecimientos y temporadas encarcelados. Quizás sea de los pocos momentos en que por razones no políticas una buena parte de la elite social está encarcelada, lo que dice bastante a favor del rol del pretor y del sistema judicial español.
Sirva este prolegómeno  para poner las cosas en su lugar, a mi juicio hoy en el marco del Estado Administrativo/neoweberiano  europeo la gestión directa o indirecta no es primordialmente ideologica sino técnica basad en una racionalidad medios a fines, en la que el medio es el ´como’ y sobre todo el ‘quien’ y debe decidirse a en función de mayor eficacia /eficiencia y calidad con otros factores adicionales de impacto local, social, ambiental y demás.  Otra cosa es, como tantas otras, la cuestión de las modas administrativas que ex NGP apostaban por el public choice, la vuelta al mercado, la elección y la devolución. Añádase que esta moda ha venido acompañada de  manos sucias que han hecho su agosto con los contratos menores y otros apaños.
Por Carles Ramió en entrada Un fenómeno reciente: ¿Hay que recuperar la gestión pública directa? de 15 de junio de 2018  http://www.administracionpublica.com/un-fenomeno-reciente-hay-que-recuperar-la-gestion-publica-directa/  señala que la gestión privada versus la gestión pública es una cuestión que posee una lógica pendular en la tradición administrativa nacional e internacional desde  finales del siglo XIX – con una clara tendencia hacia la publificación cuantitativa y cualitativa -  hasta los ’70 del S XX en que se produjeron dos fenómenos relacionados pero distintos; la devolución o despublificación y consecuente privatización  y la privatización o externalizacion de la gestión de los servicios públicos. Ahora estamos de nuevo hacia esta tendencia de gestión directa de los servicios públicos  aunque de momento se trate más de una posición  más teórica que práctico, aunque sólo sea por mor de la nueva  ley de contratación pública de 2017.
Como bien señala el Profesor Ramio el caso más recurrente es el de la gestión del agua  sobre el que subyace aquello de que  la mayor eficiencia de la gestión privada es un mito que debe denunciarse además del hecho de los desproporcionados costes económicos y la mala calidad de la gestión privada de los servicios públicos locales, siendo muy objetivo el informe sobre la fiscalización del sector público local elaborado por el Tribunal de Cuentas en el año 2011 que destacaba  que el coste público de los servicios externalizados es superior que los servicios internalizados y que, además, se detecta un deterioro evidente en la calidad de los servicios externalizados. Aquí se señala como disfunción evidente los altos beneficios de las gestoras privadas y la negligente implementación de este modelo de gestión externalizada, en especial las funciones de regulación,control y fiscalización, por la cual me temo  que los paternariados público-privados han dejado de existir en la nueva ley precitada de 2017 de contratación pública.
En suma para el autor debe apostarse a favor de la reactivación de gestión directa sin demonizar universalmente   la gestión privada, a lo que cabria añadir que debería estudiarse la introducción de mecanismos de copago razonables algunos de los servicios públicos universales  sobre las políticas sustanciales  que se llevan buena parte de los PGE de cada ejercicio fiscal.

lunes, 11 de junio de 2018

Consejos consultivos gubernamentales y eficacia de la Administración Pública (y 2)


Es este un ejemplo histórico de una actuación gubernamental que no tiene por fin primario la mayor eficacia de la Administración Pública, ya que ésta en su concepción moderna tiene por fin resolver los problemas de la ciudadanía, del pueblo, de las personas bajo ese concepto jurídico indeterminado que es el interés público o general.  El monumento o cualquier evento, conmemoración     destinado a la  memoria, a la gloria o al éxito político del gobernante poco tiene que ver con la mayor eficacia administrativa.
En un periodo de posguerra las necesidades de la sociedad son muchas, conocidas o desconocidas. Tantas que seguro que no sobra nada que pueda destinarse a celebrar un hito histórico con un monumento o un festejo. El recurso al monumentos de la Porta de la Mar es una anécdota de la que es expresión de una manera de ver las cosas pero poco puede decirse  en puridad jurídico-administrativa por cuanto  al construirse no estaba vigente el fuero de los españoles de 1945 y su consecuencia  de concreción de derechos públicos-subjetivos, bajo la subespecie de  carta otorgada de derechos y libertades para los españoles – que no ciudadanos - .
Hoy los gastos en  fastos de megalomanía democrática sí son censurables jurídicamente por mor de los derechos que hemos recogido en la constitución democráticamente adoptada y claramente algunos fastos contravienen la mayor eficacia (eficiencia y economía) administrativa. 
La experiencia de estos años nos dice  que los censores a priori no estaban por su labor y  las condenas y asunción de culpas y responsabilidades evidencian a toro pasado esta inactividad de reparo o censura previa. Es una buena ocasión que estos órganos consultivos  insistan en la importancia que señala el dictamen  97/2014 de 13 de marzo y avisen en cuanto sea posible por razón de la materia de los aspectos de oportunidad y conveniencia o de mayor eficacia de que algunas decisiones no debe adoptarse y sean causa. Y así evitar la tentación, el error o la perversidad buscada.  El insigne valenciano  Fadrique Furió al escribir su  Concejo y Concejeros del Príncipe en 1559 para Felipe II insistió en el arte y cualidades de aconsejar así como la utilidad política del Concejo dada su función asesora ya que el rey no puede estar en todas partes dada la unidad corporal orgánica en la política – organismo único -de la que el príncipe es la cabeza y los consejeros los miembros pues son  sus oídos, ojos, sentidos, voz, pies y manos.  
 Pero no olvidemos que entre otras, especialmente la soberbia , la necedad  y la ignorancia son sordas a los buenos consejos.

Consejos consultivos gubernamentales y eficacia de la Administración Pública (1)

Tras diversas funciones históricas del Consejo de Estado español – política exterior control del monarca,… -   La Ley Orgánica 3/1980, de 22 de abril, del Consejo de Estado  en su artículo 2-1 dispone para su funcionalidad actual que   en el ejercicio de sus funciones, el Consejo de Estado velará por la observancia de la Constitución y del resto del ordenamiento jurídico. Valorará los aspectos de oportunidad y conveniencia cuando lo exijan la índole del asunto o lo solicite expresamente la autoridad consultante, así como la mayor eficacia de la Administración en el cumplimiento de sus fines.
Esta función de eficacia administrativa articulada en una racionalidad instrumental de medios a fines es la que nos interesa ahora. El cumplimiento de  conseguir los efectos deseados no solo es una máxima constitucional ex 103-CE , el cual habla también de descentralización, desconcentración y coordinación, que guarda su relación con la eficiencia organizativa. Esta regla de actuación sino consustancial a  toda  actividad humana organizada. La asignación de medios financieros, materiales y humanos, de los inputs  previstos de materia, energía e información, persiguen el mejor cumplimiento de fines en el que prima la eficacia, procurando además la eficiencia en una economía de presunción de escasez de recursos  (tiempo, dinero, presupuestos  políticos, vida de las personas, ecología, sostenibilidad, …) que tiene su origen en la lógica del abastecimiento y recolección del rol matriarcal de la procura del oiko nomos. La eficacia viene unida siempre a la economía y la eficiencia, las famosa tres ‘E’. Esta regla de actuación es la antítesis al paradigma del despilfarro, de la incompetencia y de la perversidad. 
En el dictamen  97/2014 de 13 de marzo se recoge  que el Consejo de Estado quiere insistir, una vez más, sobre la importancia de los principios de colaboración y coordinación para la mayor eficacia (y eficiencia) de la actuación administrativa… y sin duda en su  Base de Dictámenes contiene un total de 67.892 dictámenes, entre los años 1987 y 2018, en los que en más de una ocasión se hace uso de tal principio, no obstante el carácter no vinculante de estos dictámenes , salvo  disposición expresa en contrario. 
Vista vuela pluma alguna normativa sobre los consejos jurídicos consultivos autonómicos  (vasco, Murciano, valenciano,  andaluz y catalán) no aparece esta referencia explícita al cuidado de la eficacia administrativa, aunque se le presume desde el cumplimiento de la normativa constitucional y su desarrollo .
En la  Valencia de los años 40 el racionamiento apenas daba para medio alimentarse, el hambre era nota común, los sin escrúpulos se enriquecían con el estraperlo y la carestía no parecía que fuera a menguar porque el mundo se hallaba en guerra. A pesar de todo esto  las autoridades municipales Valencia encontraron medios y recursos para honrar al Jefe del Estado vencedor de la contienda fraticida y en 1942 se decidió construir un monumento en memoria de los caídos nacionales. Ese monumento es el que hoy  conocemos como Porta de la Mar ubicado en  las antiguas Puertas del Real  con un presupuesto de 1.140.688,98 pesetas de la época – un equivalente a unos seis millones de euros actuales-  al que hay que sumar  un 15% más de sobrecoste.

jueves, 24 de mayo de 2018

Ciencia en la Gestión Pública (y 5): 50 retos de las Administraciones Públicas para 2018


(…)Las Administraciones Públicas están inmersas en un contexto de transformación marcado por el impulso que aportan elementos como la digitalizacion, la innovación, la gestión de personas o el buen gobierno. Estas grandes tendencias vienen marcando el debate en torno a lo público en un contexto sin duda muy dinámico y cambiante.
Es por ello que desde NovaGob creemos importante plantear una reflexión amplia sobre cuáles van a ser los 50 principales retos a los que las Administraciones públicas se van a enfrentar en 2018. No se trata solo de ofrecer una foto fija, sino de poner sobre la mesa desafíos que van a ser clave dentro de nuestra comunidad, en el próximo Congreso NovaGob o que van a marcar temáticas para futuras publicaciones y estudios (…)

Así pues en lo que ahora afecta el grupo de investigación NOVAGOB  ha presentado esta propuesta que guarda cierta relación con lo anterior especialmente por lo que afecta a los siguientes retos
(…)

14. Caminar hacia una auténtica gobernanza participativa, incorporando a la ciudadanía en la toma de decisiones y en todo el ciclo de las políticas públicas para obtener mejores resultados.
15. Aprovechar los nuevos canales sociales para una comunicación más efectiva con la ciudadanía, haciendo la Administración más atractiva y cercana.
16. Mejorar la comunicación interna dentro de las organizaciones.
17. Administraciones públicas capaces de cumplir los requisitos de las nuevas normativas que entran en vigor, en 2018 en España muy especialmente las nuevas Leyes de Protección de Datos y de Contratos del Sector Público. 
18. Apostar de forma decidida por la integridad en la contratación pública.
19. Promover la responsabilidad y rendición de cuentas de abajo a arriba y de arriba a abajo. 
20. Fortalecer el desempeño ético y luchar contra la corrupción para reducir su alcance.
22. Avanzar en los sistemas de evaluación de las políticas públicas.
24. Establecer un porcentaje fijo de inversión en los presupuestos anuales de las Administraciones para innovación.
25. Poner en marcha espacios de innovación y experimentación como los laboratorios de gobierno (GobLabs).  
27. Fomentar la colaboración dentro de una misma Administración, entre Administraciones y entre intraemprendedores, para evitar duplicidades y ser más eficientes y efectivos, generando una visión compartida lo suficientemente potente para alinear esfuerzos y lo bastante laxa para permitir grados de libertad.
31. Promover liderazgo político, directivo, de personal y de equipos para generar soluciones más innovadoras. Impulsar el cambio y permitir la iniciativa.
32. Conseguir que el Sector Público tenga un mayor protagonismo en el ámbito innovador en relación con el desarrollado por el sector privado.
33. Afrontar una planificación estratégica a largo plazo frente al cortoplacismo. Mentalidad proactiva para adelantarse a los acontecimientos (incluidos cambios normativos) y transformarse a un ritmo paralelo al de la sociedad.
34. Lograr un cambio generalizado de actitud de las personas que trabajan en la Administración pública: recuperar la ilusión y afrontar las vicisitudes con buen humor.
35. Dar Mayor libertad al personal empleado público: menos intromisiones e interferencias políticas.
36. Puesta en valor del trabajo público, logrando que la ciudadanía vea la Administración como un activo de su sociedad del bienestar, que se sienta orgullosa de las instituciones y las personas que trabajan en ellas.
37. Implantar un sistema de dirección pública profesional con un régimen jurídico claro para el personal directivo.
40. Formar en sistemas de gestión para la mejora continua.
44. Redefinir las tareas y funciones de los puestos de trabajo.
45. Reclamar nuevas competencias profesionales más transversales y multidisciplinares, tecnológicas, capacidad de trabajo en equipo y en entornos de incertidumbre.
46. Cambiar los sistemas de selección de personal en base a las nuevas capacidades que se reclaman,  modificando las pruebas de los procesos selectivos para captar el mayor talento para cada puesto de trabajo.
48. Lograr que las personas profesionales que están al servicio de la Administración estén motivadas, sean reconocidas y valoradas según su desempeño.

Ciencia en la Gestión Pública ( 4): otro paso adelante en gestión e innovación

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1) La junta de gobierno del Ayuntamiento de València de 09.02.2018 aprobó ayer un Reglamento de Evaluación del Rendimiento de los servicios municipales y que sirve para fijar  objetivos colectivos e individuales para su  cumplimiento por parte de las distintas concejalías y servicios. (Visitada la web municipal parece que se trata del punto. 0065 (E) de la sesión pertinente (Servicio de evaluación de servicios y gestión de la calidad. Propone aprobar los objetivos colectivos genéricos y específicos para el año 2018. Expediente .- E-00209-2018-000002-00 – Aprobado)

Se señala al mismo como un mecanismo para que todos los servicios cuenten con elementos de evaluación de competencias y rendimiento y es de suponer su  estrecha relación con el reglamento de evaluación del desempeño y rendimiento y la carrera profesional horizontal del personal del ayuntamiento  aprobado el 23 febrero de 2017 y aplicable desde el 19 de junio de 2017 , en especial con lo dispuesto en sus artículos 14 a 16 . El reglamento de Evaluación del Rendimiento de los servicios municipales – que prevé un resultado evaluativo a enero de 2019  - contempla siete factores de evaluación:
ü  logro de objetivos tanto colectivos de cada servicio como individuales de los funcionarios.
ü  Objetivos individuales 
ü  profesionalidad
ü  asistencia al puesto de trabajo 
ü  la capacidad de generar valor público a través de la calidad del trabajo 
ü  conocimientos adquiridos y la formación
ü  la transferencia de conocimientos.

Será el servicio de Evaluación de Servicios y Gestión de Calidad el responsable de organizar y revisar el proceso, siendo la administración electrónica  un instrumento  del seguimiento de los objetivos, permitiendo medir los retrasos en la tramitación de los expedientes. Entre los objetivos se incluye la  ejecución total de la previsión presupuestaria  asignada a cada servicio; mejorar el tiempo  de pago a proveedores;  hacer más ágil la gestión de expedientes administrativos; y la  modernización del servicio de contratación con la incorporación de la licitación electrónica y la adaptación a la nueva ley de Contratos de la Administración son los retos de este servicio, uno de los más colapsados junto con el de licencias del ayuntamiento.
En materia de sanciones, el reglamento fija como objetivos reducir los tiempos de emisión de informes que no deberán superar los 25 días.
En materia de transparencia se fija como objetivo la elaboración de un índice de transparencia del ayuntamiento de València.
  
2) La realización de concursos o implementación de buzones de ideas acerca al ciudadano a la administración y facilita el desarrollo de innovaciones sociales, aquellas que benefician a la sociedad en general.
FUNCIONA MADRID, un proyecto piloto para promover el talento de los empleados públicos del  Ayuntamiento de Madrid el cual estudiará la implantación de seis proyectos innovadores desarrollados por empleados municipales con la ayuda de Cotec.
Funciona Madrid parte de otra iniciativa pionera, el llamamiento que la alcaldesa hizo en 2015 a los más de 26.000 empleados municipales, bajo el lema Ideas para Madrid que busca descubrir el potencial innovador y emprendedor de los trabajadores municipales, con la ventaja añadida de la experiencia y el conocimiento del funcionamiento de la administración municipal y de sus servicios, al partir de personas que lo viven día a día 32 empleadas y empleados municipales han conseguido, en medio año, convertir en proyectos concretos y viables lo que en un principio eran sólo seis ideas, asesorados por profesionales puestos a su disposición por la Fundación COTEC.
Estas ideas  son la creación de espacios compartidos para desarrollar ideas de negocio (“Bambú Labs”); un sistema que permite mejorar la salud y el bienestar de las personas mediante la prescripción de recetas desde los recursos facilitadores de cuidados (sanitarios, sociales, educativos) a los recursos proveedores de cuidados (culturales, deportivos y de ocio educativo) (“Madrid t-cuida-t”); un proyecto de cultura ambiental que pretende involucrar a la ciudadanía en el cuidado de su entorno natural (“Educar para conservar”); la implantación de un nuevo elemento innovador y ecológico a su paisaje urbano, mediante la instalación de jardines sostenibles en techos de autobuses y marquesinas (“Muévete en verde”); la creación de un espacio de colaboración que permite conectar las necesidades de la organización municipal con las capacidades de sus trabajadores y trabajadoras (“Lonja de talento”) y un nuevo servicio para apoyar a ciudadanos con dificultades en su autonomía personal (mayores, discapacitados, inmigrantes, personas con escaso nivel de conocimientos…) facilitándoles gestiones y trámites ante la administración y/o determinadas empresas de suministros (“Gestoría social”), son las primeras propuestas, nacidas de Funciona Madrid

Ciencia en la Gestión Pública (3): un paso adelante en investigación y formación

Dada la situación de cientificidad en pañales veamos algunas dinámicas que pueden generar opinión y cierto cambio de mentalidad favorecedor a la institucionalización y universalización del análisis científico  y sobre todo para su influencia en los  operadores del nivel político, hoy en general muy poco aptos para esta tarea. 

1)  El Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas dependiente de la Universidad de Valencia ha creado el  IvieLAB, como laboratorio de análisis y evaluación de las políticas públicas. Con el objetivo de estudiar y difundir la realidad de la situación de las políticas públicas en múltiples áreas, se diseñarán nuevas metodologías y se desarrollarán herramientas, como bancos de datos o indicadores, que se aplicarán a casos concretos, en especial a las actuaciones de las administraciones valencianas. Esta iniciativa cuenta con la colaboración de la Generalitat Valenciana.

2)  Contenido de análisis de políticas públicas y gestión pública en el temario de oposiciones para diversos cuerpos con funciones directivas o predirectivas. Nos encontramos para este año de 2018 en los niveles político-administrativos del Estado Autonómico y local con convocatorias para pruebas selectivas que incluyen las referidas materias.

A) Orden HFP/133/2018, de 13 de febrero, por la que se convocan pruebas selectivas para el acceso libre a la Subescala de Secretaría-Intervención de la Escala de funcionarios de administración local con habilitación de carácter nacional. (BOE» núm. 44, de 19 de febrero de 2018)
1. Programa de materias comunes (82 temas)
1.2 Temas de organización, planificación y dirección (13 temas):
Tema 72. La función directiva. Sus particularidades en la gestión pública. El directivo público local.
Tema 73. Las políticas públicas como enfoque de análisis. Clasificación y comparación de las políticas públicas. Actores y redes de actores. La formulación clásica del ciclo de las políticas públicas.
Tema 74. La planificación de la gestión pública. La planificación estratégica y operativa. Su aplicación a los gobiernos locales

2. Programa de materias específicas
2.3 Materias políticas y sociales (40 temas):
Tema 1. Los procesos de elaboración y puesta en práctica de políticas públicas. Sus fases: la identificación de los problemas, la formulación de las políticas, la toma de decisiones y la puesta en práctica. La evaluación de las políticas públicas.
Tema 2. Las políticas públicas de la Unión Europea en sus diferentes ámbitos de actuación. Especial consideración de sus políticas locales y urbanas. Los programas e iniciativas comunitarias.
Tema 3. Las políticas públicas locales en la España democrática. Sus etapas: de la superación del déficit de equipamientos a las políticas de desarrollo local. Caracterización, importancia e instrumentos de las políticas de desarrollo local.
Tema 4. Teoría de la organización. Evolución de la teoría de la organización administrativa. Estructura de las organizaciones: las partes fundamentales y los flujos. Configuraciones estructurales: estructura simple; burocracia maquinal; burocracia profesional; forma divisional y adhocracia.
Tema 34. Políticas públicas locales de seguridad ciudadana. Prevención de la delincuencia y planes de seguridad. Tráfico urbano y seguridad vial. Servicios de emergencias y de protección civil. Políticas públicas locales de protección del medio ambiente y salubridad. Gestión de residuos urbanos. Inspección de actividades industriales. Abastecimiento de aguas y tratamiento de aguas residuales.
Tema 35. Políticas públicas locales de bienestar social. Exclusión social y políticas de igualdad. Inmigración e integración. La gestión de servicios sociales. Cementerios y actividades funerarias.
Tema 36. Políticas públicas locales de desarrollo social. Cultura. Educación. Juventud. Deportes. Políticas públicas locales de urbanismo y territorio. Vivienda. Regeneración urbana. Equipamiento comunitario. Transporte urbano.
Tema 37. Políticas públicas locales de promoción económica. Abastos y mercados. Turismo. Promoción comercial y agraria. Infraestructuras. Fomento del empleo.

B)   Resolución de 8 de enero de 2018, de la Secretaría de Estado de Función Pública, por la que se convoca proceso selectivo para ingreso, por el sistema general de acceso libre y promoción interna, en el Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado (BOE Núm. 9 Miércoles 10 de enero de 2018) 

A. Grupo de materias comunes
VI. Gestión pública
72. La función directiva. Sus particularidades en la gestión pública. El directivo público.
73. Las políticas públicas: elaboración. Ciclo de las políticas públicas. Actores y redes de actores. Modelos de decisión.
74. La ejecución de las políticas públicas. Gestión, resultados y reformulación.
75. La evaluación de las políticas públicas. Tipos. Criterios, indicadores y estándares. La Agencia Estatal de Evaluación de políticas públicas.
76. La planificación de la gestión pública. La planificación estratégica y operativa. La dirección por objetivos. La programación de proyectos. Gestión de proyectos y gestión por objetivos.
77. Sistemas de información para la dirección y la gestión. La información como recurso para la Administración pública. La protección de los datos de carácter personal.
78. El control de la actuación pública. Control estratégico y control de gestión. El control externo de la gestión pública.

Especial conmoción produce ver que incluso tenemos algo sobra Ciencia Administrativa, prácticamente perdida en la noche de los tiempos

B. Grupo de materias específicas
III. Ciencia de la Administración
38. La Ciencia de la Administración: orígenes y evolución. La Administración pública como objeto de estudio diferenciado. Principales enfoques científico-sociales en el análisis de las Administraciones públicas.
39. Principales perspectivas de análisis de las burocracias públicas. El modelo de organización burocrática en las teorías clásicas. Su crítica. Burocracia, tecnocracia y poder burocrático.
40. Las estructuras administrativas: componentes fundamentales y modelos. Diseño y estructuración de las organizaciones públicas.
41. El análisis de las funciones y los procesos administrativos.
42. La organización de los empleados públicos. Modelos y factores clave de organización de los recursos humanos en las Administraciones públicas.
43. Las organizaciones públicas como ámbitos de acción política. Organización formal e informal. Conflicto y redes de poder en las organizaciones públicas.
44. Las organizaciones públicas como prestadoras de servicios. Los paradigmas de la gestión pública posgarantista.45. Modelos de excelencia y gestión de calidad de los servicios públicos. Experiencias innovadoras y mejores prácticas en la gestión de las Administraciones públicas.
46. Política de mejora de la regulación. Análisis de impacto normativo. Medición y reducción de cargas burocráticas.
47. El sistema administrativo español. Su evolución histórica. Características generales del sistema. Principales líneas de reforma.
48. La Administración de la Unión Europea.
49. Los sistemas administrativos de la Europa continental. Especial referencia a Francia y Alemania.
50. El sistema administrativo británico. Las experiencias innovadoras de otros países anglosajones.
51. El sistema administrativo de los Estados Unidos.

Alegria produce también ver  cuestiones de Investigación operativa,sistémica y decisión-Making;  
23. Teoría general de sistemas. Historia y tendencias. Clases de sistemas. Conceptos fundamentales de la teoría de sistemas.24. Análisis de sistemas. Dinámica de sistemas. La obra de Forrester. Técnicas de simulación. Construcción de modelos.
25. Concepto de cibernética. La obra de Wiener. Concepto de retroalimentación. Sistemas de autoaprendizaje.
26. Planteamientos para un estudio de investigación operativa. Problemas de ordenamiento. Modelos de asignación, reemplazo y espera.
27. La teoría de la decisión. Matrices de resultados y de pérdidas de oportunidad. Tipología de situaciones en la toma de decisiones. Decisiones en contexto cierto.
28. Toma de decisiones en contexto aleatorio. Criterios de decisión. Árboles de decisión. Decisiones en contexto de incertidumbre completa.
29. Problemas de decisión con experimentación. Procedimientos minimax. Problemas de decisión con observación y costo asociado.
30. La toma de decisión en contexto hostil. La teoría de juegos de suma nula. Estrategias simples y estrategias mixtas en la teoría de juegos. Los juegos de suma no nula


C)  En el Máster Universitario en Liderazgo y Dirección Pública del INAP y la  Universidad Internacional Menéndez Pelayo  También vemos lo propio en las siguientes materias; 
§  Fundamentos de la Administración pública.
§  Evolución y situación actual de la Administración pública. Entorno social.
§  La adopción de decisiones y el análisis de políticas públicas. 
§  El enfoque de políticas públicas. 
§  La adopción de decisiones. 
§  Liderazgo público, organización y estrategia en la Administración pública.
§  Dirección estratégica.
§  Diseño organizativo y proceso. 
§  Técnicas de investigación aplicadas a la Administración y las políticas públicas.

Resolución de 18 de septiembre de 2017, del Instituto Nacional de Administración Pública, por la que se convocan acciones formativas de carácter general dirigidas a personal directivo, predirectivo y técnico para el segundo semestre de 2017, puede verse también que en la formación se incluyen también formación sobre;

§  Gestión de proyectos. Conocer los factores clave en la gestión de proyectos públicos y adquirir herramientas para su diseño y desarrollo.
§  La planificación estratégica como herramienta de gestión pública. Conocer y utilizar diferentes modelos de planificación estratégica.
§  Conflicto de intereses. Detectar en las organizaciones situaciones que supongan conflictos de intereses, reales o aparentes, así como para mejorar su gestión mediante el diseño y la aplicación de soluciones eficaces

D)   Orden 1/2017, de 3 de enero, de la Consellería de Justicia, Administración Pública, Reformas Democráticas y Libertades Públicas, por la que se convocan pruebas selectivas de acceso al cuerpo superior técnico de administración general, A101, sector administración general 

En la administración autonómica bastante más tímido algo puede encontrase al respecto en el temario
Parte especial
A) temas comunes
II. Gestión publica

14. Sistemas de gestión pública. Modelo burocrático: evolución y crisis. Nuevas orientaciones de la gestión pública: nueva gestión pública. Técnicas de dirección gerencial en las administraciones públicas. El directivo público.
15. Teoría de la organización aplicada a las administraciones públicas. Configuraciones estructurales. Racionalización de estructuras y procesos. Gestión de la calidad y mejora continua de los servicios públicos. La gestión de la calidad en la Administración valenciana.
16. Políticas públicas: clasificación. Actores. Modelos de decisión. El ciclo de las políticas públicas.
17. Planificación de políticas públicas: planificación estratégica y operativa. Evaluación de las políticas públicas: indicadores.
18. La gestión del conocimiento y la información en las administraciones públicas y el impacto de las nuevas tecnologías. Administración electrónica. Protección de datos de carácter personal. La Administración electrónica en la Comunitat Valenciana.

En la orden 4/2017, de 3 de enero, de la Conselleria de Justicia, Administración Pública, Reformas Democráticas y Libertades Públicas, por la que se convocan pruebas selectivas de acceso al cuerpo superior de gestión de administración general, A2-01, sector administración general, también se observa una ridícula referencia  en el anexo ii, Parte especial, sobre  Gestión publica
27. La gestión del conocimiento y la información en las administraciones públicas y el impacto de las nuevas tecnologías. Administración electrónica. Protección de datos de carácter personal. La Administración electrónica en la Comunitat Valenciana.
28. Ética pública y buen gobierno. Innovación social, transparencia y participación del ciudadano en las políticas públicas. La aplicación del principio de transparencia en la Administración valenciana y su régimen jurídico.

Ciencia en la Gestión Pública (2): Tímidos avances y grandes retrocesos


Supuesta la hipótesis fuerte de que no tenemos un escenario de institucionalización de análisis de políticas públicas ni menos todavía alguna suerte de proceso analítico adecuado, instrumental, normalizado, universal o básico/general. Tan sólo puede hablarse de instancias y experiencias concretas  sobre todo en la dinámica de control de gasto o  programas subvencionados por la UE o IFIs y casi siempre  dirigidos al control ex post de resultados o de procesos.
La acepción políticas públicas es muy sufrida y existen éstas  desde que Dye las conceptualizó como todo los que gobiernos hacen o dejan de hacer. Esto es una equivalencia con la acción gubernamental, la decisión pública o similares. Lo que no existe con carácter general son las políticas públicas conforme  al análisis teorético-normativo de estas, no obstante la inmensa problemática epistemológica que encierra. Pero entre la nada o el mero discurso complaciente y el todo existe una zona aceptable de cientificidad para mejorar la decisión pública que podrá o no terminar en una política.
Según reciente  sondeo, el 73% de los españoles se siente pesimista sobre la situación del conjunto de España, y solo el 23% dice ser optimista. Ni la edad ni el nivel educativo cambian los resultados si bien  son más pesimistas las mujeres (55%) que los hombres (45%), toda vez que el pesimismo está claramente más extendido entre quienes se definen ideológicamente de izquierda (85%) que entre quienes se sitúan en la derecha (55%).  Sobre la situación económica del país, el 64% la califica de mala, y el 80% de los ciudadanos asegura que España no ha salido todavía de la crisis: el 26% piensa que lo hará pronto y el 54% cree que todavía pasará mucho tiempo para ello. Nos encontramos con una incongruencia entre cómo juzgan los españoles la marcha de la economía en general y cómo califican su situación económica en particular. En este sentido, el 52% cree que la economía mejora, pero solo el 8% reconoce que ha notado esa mejoría en su bolsillo.
Y sobre el mercado laboral, la visión de los españoles sigue siendo muy negativa, quizás porque todavía hay 3,8 millones de personas apuntadas a las listas del paro: el 78% de los españoles considera que encontrar trabajo es difícil y el 92% juzga insuficientes para vivir los salarios que se ofrecen.
A mi modo  de ver esta situación es un diagnostico de cómo se deciden las políticas y que  como hemos dicho muy a menudo más próximas del modelo de cubo de basura que de cualquier modelo analítico, incluso e un comprensible y complaciente hoy modelo de factibilidad (Meltsner y Majone) muy centrado en las restricciones del sistema.
Miles de millones de pesetas (1.747.053.000)  son los supuestos beneficios del último listo  político valenciano detenido, ya que en pesetas comenzó su mandato y en 10.5 millones de euros lo ha terminado (1995-2002). Privatizaciones, adjudicaciones  y demás negocios jurídico-administrativos es donde el político no debería  meter sus narices,  pues no entiende ni conoce de lo que es mejor técnicamente desde el punto de vista para la gestión pública ¿Por qué hay que privatizar la ITV?, porque fue la primera agencia inglesa en el marco de la agencialización del programa Thatcher nex steps iniciative, no creo que ni conozcan el NSI de los ’80, ni tan siquiera que es una agencia pública. ¿por qué  se hizo la privatización a favor de un señor X y no de Y ?
¿Por qué se adjudicaron negocios públicos a los sobrinitos de siempre? Cuál era su solvencia profesional y otros factores que exige la contratación administrativa claramente desde 1995, cuando se inicio este mandado político.
Caliente esta noticia nos despertamos con otra similar,  la UDEF  de la Policía Nacional ha lanzado una macrorredada en Cataluña por el supuesto desvío dinero de unos 2 millones de euros en programas de cooperación y de ayuda social para la financiación del procés. Pues como el caso Blasco valenciano, el dinero se ha derivado de partidas de cooperación internacional que supuestamente iban dirigidas a proyectos en Marruecos, Bosnia y América Latina, pero que acaban en asociaciones 'proprocés' como ANC, Omniun, CATmón, entre otras. Miremos hacia atrás en los casos anteriores y veremos más de los mismo, y con lo que tiene que aparecer aun de grandes obras  realizadas en el periodo del progreso valenciano, pues seguro que lo mismo.
En la 5ª Conferencia Braibant de 2006 del Instituto Internacional de Ciencias Administrativas (IIAS) JOCELYNE BOURGON manifestó  la necesidad de una teoria normativa nueva  sobre Administración Pública ante un modelo administrativo actual de  transición que no casa ya con la teoría clásica y aún no cuenta con el sustento de una nueva y unitaria Teoría administrativa. Su propuesta se presenta como síntesis de ambas experiencias, como  integradora, cuyas bases son las que siguen;
ü Una ‘ciudanía’ entendida más allá de su condición de votante, cliente o consumidor, que reconozca su implicación y participación en las decisiones, de tal manera que su inclusión de la toma de decisiones asegure una mayor confianza en el gobierno, y por ende aumente la legitimación de este.
ü Un ‘Interés público’ basado en tener más en cuenta los intereses de la ciudadanía como colectivo y no sólo un agregado de  intereses privados.
ü Los ‘Servicios a los ciudadanos’ han de aumentar en su cantidad y calidad, merced a las nuevas exigencias y las nuevas técnicas disponibles, prestadas por la sociedad del conocimiento, las TICs…
ü En cuanto a las ‘políticas públicas’ estas deberán tener en consideración la necesidad de contar con actores no gubernamentales que coadyuven en todo su proceso. Los gobiernos cada vez serán jugadores privilegiados que habrán de negociar, facilitar soluciones y resolver problemas, y en te cometido los empleados públicos desempeñarán un papel decisivo.
ü La búsqueda de un menor papel del Estado no ha supuesto más confianza  ni un mayor grado de satisfacción en la ciudadanía, ni tampoco una sensación de mayor seguridad. Este tiempo ha sido un mero aprendizaje a través de experimentos, lo que debe ahora debatirse para la una Teoría nueva sobre el rol de la Administración, es la conciliación entre las libertades de la esfera privada y los valores comunes que afecta a la esfera colectiva. 
Esta propuesta sobre un gobierno respetado, responsable y receptivo tuvo la inmediata réplica de POLLIT   señalando  se  precisa  de una reconceptualización del interés público que se acomode a los aspectos más coercitivos y regulatorios del Gobierno y además requiere encontrar acomodo específico ante las diferencias entre las distintas funciones públicas y ante una Administración fragmentada, dispersa y diversa. Y lo que es más importante  la idea de Bourgon está más en la búsqueda de una nueva Teoría de la democracia liberal, que sobre la propia Administración.  Es decir la buena administración vendrá cuando la clase política quiera que así sea y esta buena administración pasa por ello para situarse en una pretensión de enfoque científico en la gestión de las políticas públicas además del consabido profesionalismo en determinados puestos decisorios

Ciencia en la Gestión Pública (1): Retorica y poco rigor científico en las Reformas sobre modernización de la gestión pública en Europa:

Nos hemos referido diversas ocasiones a la rigurosa obra  de Pollitt y Bouckaert   sobre La reforma de la gestión pública: Un análisis comparado (INAP, 2010) que versa sobre las reformas administrativas  nacionales en 13 países de la OCDE-UE – no se incluye a España -, abordadas desde la década de los ’80. (Alemania, Bélgica, Francia, Italia, Países Bajos,Finlandia,Suecia, Comisión Europea, Reino Unido, Australia, Canadá y EEUU)

Peters  en 1988 al revisar algunos de los principios esenciales de la reforma de la gestión del sector público concluye  que estos no deberían aplicarse categóricamente como si fueran principios universales sino que deben adaptarse a contexto organizaciones concretos. Es más considera que la teoría de la organización del sector público no está lo suficientemente avanzada  para proporcionar pautas para posibles reformas.
Pollitt- Bouckaert, considera acertada esta insuficiencia de evidencia y advierte de que la llamada a la necesidad de una teoría robusta de contextos no es atendida por la comunidad científica. Los factores contingentes –políticos, constitucionales y administrativos – no permite exportar la experiencias de un país a otro sin más. La comunidad científica guarda silencio al respecto entre otras razones porque los resultados no han sido los esperados por sus promotores y además las directrices de actuación de  los profesionales no coinciden con las exigencias científicas  y los postulador teoréticos no se concretizan lo suficiente para su aplicación. La opresión, la retórica y la flexibilización metodológica han sido las características  de la reformas tanto en la versión anglosajona-americana del New Public Management(NPM)  como la centro europea-UE del  Estado Neoweberiano (NWS). En suma en todo ha habido  más retórica que rigor.
Y sobre España que no está en el estudio podría decirse que las reformas adoptadas no fueron eficaces en cuestiones sustanciales sobre actitud en la gestión de liderazgo ni en la operativa. Sí ha habido notables avances en la eficacia, calidad y eficiencia de los servicios públicos por mor de la adaptación tecnológica y dinámica de ultraburocracia en cuanto a la predictibilidad y cálculo de las expectativas ciudadanas.
No ha habido más a la de modas administrativa impulsadas e impuestas con argumentación y retórica  política (Hood y Jackson) pero sin rigor analítico en términos de diseño de políticas. Me estoy refiriendo a las cartas de servicios, a los modelos de calidad (ISO,TQM, EFQM, IWA-4,…) y ahora con el E-GOV  que se no han supuesto avance serio en cuanto a una racionalidad instrumental, por no hablar del camelo de la transparencia, pues paradójico resultando que ahora con ella el 2017,  ha sido el peor año `para España según Transparencia Internacional, pues según el último índice de Percepción de Corrupción de la organización Transparencia Internacional se ha  incrementado la percepción de corrupción en España, ya que según este  índice de 2017 se otorga a  España su peor nota en transparencia desde que el organismo consolidara su metodología actual en 2012.

La gran  reforma que debió  ser no ha sido; la de la institucionalización del análisis científico en la decisión pública heterofinalista y destina a la ciudadanía. No sólo debió institucionalizarse universalmente o con pretensión de generalidad  el análisis  para la políticas sino también preparar los factores para su éxito (talento,  procesos y modelos  meatevaluativos) dada las serias restricciones de alta complejidad que conlleva tal esfuerzo.
Muestra de lo que decimos ha sido el derrotero del la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL) que ha dejado de estar plenamente operativa como consecuencia de la disolución de esta Agencia por el Real Decreto 769/2017, de 28 de julio (publicado en el BOE del 29 de julio), pasando sus funciones a ser asumidas por la Secretaría de Estado de Función Pública, a través del Instituto para la Evaluación de Políticas Públicas y de la Dirección General de Gobernanza Pública. 
No creo que el gap del modelo agencial haya sido solo la causa de este derrotero de infravaloración organiza sino más bien el incumplimiento político de que cumpliese con sus fines tal y como se contemplaron en su diseño orgánico y funcional.  De los niveles autonómicos o locales mejor no hablar, en especial el nuestro valenciano.

Cfr.
Peters Guy, “What Works?The antiphons of Administrative Reform, Assesing Public Sector Reforms.Canadian Centre for Management Development-Mac Gill-Queens Univ. Press, 1988, 78-107
Christopher Pollitt,C- Bouckaert,G.,   La reforma de la gestión pública: Un análisis comparado. INAP, 2010, 262-263.