Tanto el paradigma weberiano europeo como la concepción wilsoniana americana coinciden en la necesaria separación entre política y Administración, pero por mucho que se afine esta separación, de suyo mas ideal que realista, más teórica que empírica, no dejará de generar conflictos y fisuras entre los actores de las políticas al ocuparse espacios supuestamente reservados anteriormente a políticos o a técnicos. En cuanto a los modelos anglosajones así lo reflejo el trabajo de Peters “Funcionarios y políticos: el equilibrio cambiante (2000). Si bien nuestro modelo equipara a los eventuales como funcionarios, la realidad señala que son personal político que ocupan presuntamente el espacio del apoyo a la decisión pública. Esto es allí donde la utilización de diversos mecanismos y herramientas técnicas y organizativas para que el “decisor público” adopte la decisión con el mayor grado de racionalidad y optimización posible en el contexto de aplicación.
En el proceso de apoyo al “Decision-making” público, el asesor ha de valorar, tanto la capacidad inmediata de responder a una demanda, cuanto la potencialidad de hacerlo en lo mediato, por sí o mediante la utilización de diversas técnicas de gestión. En la interfase político-administrativa juega un papel determinante esta labor de apoyo y asesoramiento como función técnica y de análisis prospectivo, ponderando la racionalidad política hasta el condicionamiento a su viabilidad.
El apoyo a la decisión pública de un válido asesor consistiría sobre todo en la consecución del equilibrio entre el decisionismo ideológico y el tecnocrático, coadyuvar a tomar decisiones sabiendo, calculando, previendo y haciéndose cargo de las consecuencias, consecución de incrementalismo / innovación / transformación del status quo y el logro de la factibilidad política, haciendo técnicamente posible lo deseado políticamente.
Un estudio sobre la gerencia pública en Latinoamérica destacó, entre otros, estos déficits;
• El ingreso a la Gerencia no requiere requisitos de capacidad profesional.
• No están definidos los mecanismos de selección.
• No existe un organismo orientado a la formación de gerentes públicos
• No existe evaluación de rendimiento.
• Los cargos no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempleo.
• No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos.
• Desconocimiento de los factores e indicadores de una buena gestión.
• Los cargos gerenciales están sujetos al sistema de botín.
• Excesiva individualidad en los gerentes con predominio de la subjetividad y de la intuición en la toma de decisiones.
• Vulnerabilidad frente al tráfico de influencias.
• Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas.
Mutatis mutandi, nuestra situación doméstica no es muy lejana a esta dinámica en los gestores, y si resulta que la NPM pretendía controlar la Gestión Pública mediante una mayor implicación político, la solución está en políticos my avezados o en asesores muy capaces. El panorama refleja unos políticos no muy duchos, unos gerentes poco profesionales y unos asesores para prestar apoyo a la decisión pública que su propio status y dinámica hace que sean inservibles para controlar la implementación de las políticas vía gerencias públicas, resulta que tampoco son idóneos al efecto. El principal cometido de éstas funciones, bien de asesoramiento, bien gerenciales, es el de eslabón entre la decisión política y la función administrativa, el nexo armonizador entre el poder político y el poder administrativo, aunque esté a veces más próximo al primero que al segundo. Los directivos públicos cuando realmente ejecutan trabajos estratégicos, de proposición de Políticas Públicas, de desarrollo de alternativas o de gerencia de importantes recursos deben operar en ambientes políticos.
En síntesis todo apunta a que en realidad son los funcionarios, quienes realizan la labor de racionalidad/factibilidad de la decisión pública, pues los asesores de hoy están excesivamente apegados. Para Weber aquel que no tiene arrestos para decirle a sus superior “…o recibo esta instrucción o me voy…”, no es un líder sino un mísero apegado al cargo, tal y como con antelación indicaría Bismarck.
En el proceso de apoyo al “Decision-making” público, el asesor ha de valorar, tanto la capacidad inmediata de responder a una demanda, cuanto la potencialidad de hacerlo en lo mediato, por sí o mediante la utilización de diversas técnicas de gestión. En la interfase político-administrativa juega un papel determinante esta labor de apoyo y asesoramiento como función técnica y de análisis prospectivo, ponderando la racionalidad política hasta el condicionamiento a su viabilidad.
El apoyo a la decisión pública de un válido asesor consistiría sobre todo en la consecución del equilibrio entre el decisionismo ideológico y el tecnocrático, coadyuvar a tomar decisiones sabiendo, calculando, previendo y haciéndose cargo de las consecuencias, consecución de incrementalismo / innovación / transformación del status quo y el logro de la factibilidad política, haciendo técnicamente posible lo deseado políticamente.
Un estudio sobre la gerencia pública en Latinoamérica destacó, entre otros, estos déficits;
• El ingreso a la Gerencia no requiere requisitos de capacidad profesional.
• No están definidos los mecanismos de selección.
• No existe un organismo orientado a la formación de gerentes públicos
• No existe evaluación de rendimiento.
• Los cargos no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempleo.
• No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos.
• Desconocimiento de los factores e indicadores de una buena gestión.
• Los cargos gerenciales están sujetos al sistema de botín.
• Excesiva individualidad en los gerentes con predominio de la subjetividad y de la intuición en la toma de decisiones.
• Vulnerabilidad frente al tráfico de influencias.
• Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas.
Mutatis mutandi, nuestra situación doméstica no es muy lejana a esta dinámica en los gestores, y si resulta que la NPM pretendía controlar la Gestión Pública mediante una mayor implicación político, la solución está en políticos my avezados o en asesores muy capaces. El panorama refleja unos políticos no muy duchos, unos gerentes poco profesionales y unos asesores para prestar apoyo a la decisión pública que su propio status y dinámica hace que sean inservibles para controlar la implementación de las políticas vía gerencias públicas, resulta que tampoco son idóneos al efecto. El principal cometido de éstas funciones, bien de asesoramiento, bien gerenciales, es el de eslabón entre la decisión política y la función administrativa, el nexo armonizador entre el poder político y el poder administrativo, aunque esté a veces más próximo al primero que al segundo. Los directivos públicos cuando realmente ejecutan trabajos estratégicos, de proposición de Políticas Públicas, de desarrollo de alternativas o de gerencia de importantes recursos deben operar en ambientes políticos.
En síntesis todo apunta a que en realidad son los funcionarios, quienes realizan la labor de racionalidad/factibilidad de la decisión pública, pues los asesores de hoy están excesivamente apegados. Para Weber aquel que no tiene arrestos para decirle a sus superior “…o recibo esta instrucción o me voy…”, no es un líder sino un mísero apegado al cargo, tal y como con antelación indicaría Bismarck.
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