En Reino
Unido, la NPM se inició al poco de llegar Margaret Thatcher al gobierno, ya en
1979 se creó la Unidad de eficiencia del primer ministro y el modelo
Westminster - más control del parlamento sobre la acción de gobierno y menor
fragmentación de este en la elaboración de
políticas – cedió hacia el modelo
Whitehall caracterizado por un mayor apoderamiento del ejecutivo en la Gestión
Pública
Los
programas iniciales fueron los
siguientes:
- Iniciativa de gestión financiera. (Financial
managment iniciative). Aplicación de la doctrina de la gestión responsable la
Iniciativa de Gestión Financiera en el Reino Unido fue incorporada al menos por
dos programas de acción, a saber, la designación de centros de responsabilidad
en el interior de los departamentos de gobierno (con fines de gestión
presupuestaria en el ciclo de ejecución) y un mandato para medir y comunicar el
desempeño operacional.
- Iniciativa
de la Carta Ciudadana (Citizens Charter Initiative) .
- Competencia para la Calidad (Competing for
Quality),
- Iniciativa de Responsabilidad y Diseño
Presupuestario de Recursos (Resource Accounting and Budgeting)
- Iniciativa de Financiamiento Privado (Private
Finance Initiative, PFI).
- Iniciativa de las etapas sucesivas (Next Steps Initiative). En este
programa se establecieron agencias como
entes separados de los departamentos
para llevar a cabo políticas públicas mediante contratos de gestión específica fijándose los objetivos y los estándares.
Este
programa surgió del informe Unidad de eficiencia del primer ministro denominado
Improvement Management in Goverment:The
Next Steps de 1988, y en el año
siguiente entre las ocho primeras ‘Next Step Executive Agencies’ se encontraban la equivalente a la ITV, el Tesoro,
Colegio del servicio civil.
Un segundo
informe intitulado Making the most os
Next Steps:The management of Ministers´ Departament and their Executive
Agencies de 1991, reforzó la dinámica y en 1993 ya se encontraban como NSEA;
el servicio de prisiones, la provisión y
mantenimiento de cada una de las ramas
del ejército, la protección a la juventud, servicio público de empleo, de
salud, seguridad social,correos, pesos y medidas, salud, control de medicamentos, pasaportes,
reclutamiento,formación para el empleo, parques, palacios, meteorología, pensiones,
guardacostas, defensa animal, abogacía del Estado,subsidios, carreteras, insolvencias,servicios sociales, forense,
tribunales,registro, catastro,etc. En el proceso se llegó a una fragmentación de los empleados
del sector Público de más del 75%, (en
1993, 260.00 empleados y unas 89 agencias)
Ya en 1999 (diez años para el diseño, implementación
y evaluación) se reflejó el exceso cualitativo y
cuantitativo de las agencias ejecutivas produjo en la propia NPM un cambio copernicano en uno de sus postulados
seminales, volviéndose hacia una
centralización, dirección y potenciación de la capacidad del Estado central, en
aras de una mayor coordinación y colaboración entre las unidades del sistema
político-administrativo. Las imágenes asociadas son iniciativas tales como Whole
of Goverment (WOG) o Joined-Up Goverment (JUG) representan una vuelta atrás hacia reunir
lo que antes había empezado a fragmentarse.
En marzo de 1999 se presentó ante el Parlamento el informe
Modernizing Government, elaborado por el Prime Minister and the Minister for the
Cabinet Office a instancias de la Corona, en el que se hacía constar que (…) Los
Ministros son individual y colectivamente responsables ante el Parlamento por
el trabajo del Gobierno. Demasiado a menudo, el trabajo de los Departamentos,
sus Agencias y otros cuerpos ha sido fragmentado y el foco del escrutinio ha
estado en sus logros individuales más que en su contribución a la estrategia
conjunta del Gobierno. Las políticas demasiado a menudo toman la forma de
cambio incremental en los sistemas existentes, más que nuevas ideas con visión
a largo plazo y con implicación de varios Departamentos, capaces de ir a la
raíz de los problemas. Las culturas del Parlamento, los Ministros y el Servicio
Civil crean situaciones en que los premios por los éxitos son limitados y las
sanciones por los fracasos son severas. El sistema se hace adverso al riesgo.
El Gobierno requiere más ideas nuevas, más compromiso en cuestionar las
formas heredadas de hacer las cosas, mejor uso de la evidencia y la
investigación en la formulación de políticas y mejor focalización de las
políticas en metas a largo plazo. Nuestro desafío consiste en conseguir que las
diferentes partes del Gobierno trabajen conjuntamente cuando resulta necesario
para realizar los objetivos estratégicos del Gobierno. Esto implica desde luego adoptar
aproximaciones más creativas a la formulación de políticas (…)
La
iniciativa de los pasos sucesivos pretendió
cambios organizacionales claves, tales como.
- Asignación de muchas de las responsabilidades operacionales de los departamentos y de las posiciones asociadas del staff a sectores departamentales oficialmente designados como "agencias ejecutivas".
- Establecimiento del cargo de "jefe ejecutivo" de agencia.
- Proceso para seleccionar y compensar a los jefes ejecutivos que difería de la práctica estándar del servicio civil.
- Establecimiento de una relación formal, de comunicación directa, entre jefes ejecutivos y ministros.
La
experiencia refleja que el principal
problema fue sido la dispersión de la
responsabilidad (Parlamento-Departamento-Agencia) y la la existencia de una asimetría en el control
de unas agencias respecto de otras - en
1995 el servicio de
prisiones de su majestad, tuvo 613 preguntas parlamentarias por escrito y 43
reuniones con el ejecutivo, y la agencia de circulación y transporte de Defensa tuvo tres y ninguna
reunión -
y una
fragmentación excesiva de la
Administración
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