lunes, 8 de noviembre de 2021

La Gestión Pública en la crisis de la pandemia: un ensayo crítico para la Administración Pública universal (y 5)

El ‘Cross Modern’ es un increíble reto para articular valores y métodos nuevos en la Sociedad,en la economía y sobre todo, en la Gestión Pública que superen el estatuto provisional del denominado ‘Estado Neoweberiano’ y hacerlo más capaz.  
«Quien desprecia las cosas de la ciudad, no merece ser llamado hombre», afirmaba  Aristóteles y ‘politico’ significa ciudadano y como tal se interesa por participar o por representar políticamente lo intereses de la polis. Es sabido que en la república ateniense los cargos administrativos eran democráticos y no de expertos o profesionales. También la republica romana empezó así hasta profesionalizarse y especializarse paulatinamente hasta la gran transformación de  Augusto de la Administración imperial, al abrogarse todo el imperium para ser él quien lo delegase a los magistrados-altos funcionarios, quien ya no detentaban por mandato-elección  directa del pueblo. 
Esto nos lleva a pensar porqué  se produce hoy – como en Weimar- el desprecio por la política democrática, tanto por los políticos-ciudadanos como por los ciudadanos-políticos. Ni unos ven en otros su razón de ser, al plantear las políticas, ni los otros se ven representados en los unos. Un bucle cuya solución no está hoy en manos de nuevos  partidos, como ya hemos visto desde 2015. Está o estará en manos de nuevas conciencias, que hayan de surgir de nuevas mentalidades que pasen del pensamiento abstracto a la acción concreta.

Tres acciones para ya ir trabajando hacia algo mejor;

 - Pensar muy seriamente en la ansiada dirección pública profesional. 

- Pensar en que hacer con los diletantes,gurus, okupas y, sobre todo, a los   mercaderes de lo público, como así lo ha demostrado el informe COCOPS de 2014 de UE  y el análisis de las  reformas  Copérnico de la Administración belga. 

-   Pensar en una reforma radical de nuestro empleo comenzado con las directrices recientemente publicadas de Continuidad versus transformación: ¿Qué función pública necesita España?  del INAP, que  coordinada por María José Cantero contiene un elenco de pensamiento de primer fuste  

La Gestión Pública en la crisis de la pandemia: un ensayo crítico para la Administración Pública universal (4)

 Dror  en 1994 en posterior Informe al Club de Roma, intitulado La capacidad de gobernar,  nos dijo   que (…) pues observados los vericuetos internos del poder y las formas en que la gobernación toma decisiones irrevocables, se comprueba que no se han producido cambios significativos en los últimos cien años. Las consecuencias de esta falta de progreso son cada vez más amenazantes. De continuar con esta dinámica de modos básicos de decisión - con su gran propensión al error -, nos encontraremos con grandes riesgos para la humanidad entera. Si nos limitamos a seguir con más de lo mismo, será imposible adecuar las capacidades de los gobiernos a las necesidades de las transformaciones. A la hora de plantear reformas, hay que estar dispuesto a “pensar en lo impensable, pero respetando siempre los hipervalores de la democracia y la dignidad humana” y estas ideas nuevas  sorprenderán a quienes están acostumbrados a las obviedades políticas y a los eslóganes de buena parte del discurso público contemporáneo (…) 

Desde aquel momento, sin embargo su dificultad,  nadie ha sabido sabe decir de un gestión pública realmente innovadora, por distinta y mejor, respecto al status quo de aquel entonces. Sí hay aproximaciones hacia un cómo distinto sobre todo en términos de procesos como la propuestas del mismo Dror ya citadas muchas veces aquí. Todo parece que con el marchamo del fin de la historia ex Fukuyama, no hacia falta mucho cambio (el mundo va bien).

Como mucho en el plano normativo  nos limitamos a equiparar  inconcebible a inimaginable, impensable, irrealizable, utopía, ideales. Como un reflejo del bien conocido ser del lado oscuro de la democracia  y de las cloacas de esta.

Atrapados en el tiempo por la manera de pensar (cross modern) no podemos pasar a la postmodernidad  o como le llamemos en su día después de que  un hito sea el hic et nunc superador de la era post. Sólo nos supera ya  realmente el avance tecnológico que poco a como promueven los cambios mentales. (la rueda, la imprenta, la economía industrial, los ordenadores, las TIC, ... hasta que llegue la energía nuclear controlada, lnteligencia artificial o vayamos a vivir a Próxima Centauri).

  Digo que no habrá gestión realmente innovadora hasta que haya cambios mentales muy radicales en no pocos aspectos sustanciales, estamos atrapados en el tiempo a pesar de que como muy valiosamente se ha afirmado (…) si miramos más allá al estar experimentando transformaciones radicales en tantos ámbitos, para  este del siglo XXI, muchas nociones de realidad asumirán formas inconcebibles en el presente y que nos sitúa en una ‘inconcebibilidad ontológica’ y epistemológica (…)  -Dror,2001-  En o en otras palabras también de gran autoridad (…) nuestras mentes están deterioradas y seguimos sumidos en una sustancial ignorancia de las alternativas (…) - Lindblom,1997 -. 


La Gestión Pública en la crisis de la pandemia: un ensayo crítico para la Administración Pública universal (3)

Se está hablando de este fenómeno por doquier y en diversos aspectos relacionados con  el fenómeno administrativo.  Recientemente se ha publicado una  obra titulada Gestión pública y políticas públicas en tiempos de emergencia reciente (Tirant lo blanch, 2021) y que aborda la temática desde un enfoque colectivo  y multidisciplinar sobre materias diversas tales como el aprendizaje en el campo de la Administración Pública y las políticas públicas; los diversos significados de la post-ngp y el rescate del interés público;  comportamiento ético de la post-ngp; gobierno abierto y gobernanza; Administración comparada, historia  administrativa (la pandemia como acelerador de transformaciones administrativas) …  Es decir al reflexionar sobre la post NGP  (nueva gestión pública) se está poniendo en valor el freno de la deconstrucción de lo público iniciado en la NGP y atenuado o redireccionado en los diversos enfoques POST NGP hacia el denominado Estado neoweberiano. Sin dudas esos reajustes  permitieron sobrevivir en términos de aceptable gobernabilidad  en la crisis  financiera y la reciente COVID a multitud de personas, no obstante las crecientes desigualdades. Sobre todo en cuanto  al impacto económico se refiere y la universalización  de determinados servicios,  guarda relación sobre la anticipado  de una dinámica  macro (universal/general/creciente) hacia enfoques de tipo socialdemócratas.

De otra parte el Anuario de la Facultad de Derecho de la Universidad Autónoma de Madrid de  Número Extraordinario 2) se dedica a Derecho y política ante la pandemia: Reacciones y transformaciones. Tomo I. Reacciones y transformaciones en el Derecho Público. Publicado por el BOE a lo largo de sus 456 páginas también aborda una temática muy significativa para la Administración Pública y entre ellas se puede destacar lo siguiente; La contratación pública; Orden constitucional y pandemia (El estado de alarma y el derecho de crisis en nuestro sistema constitucional); La formación histórica de los estados de excepción;

Distribución territorial del poder durante la pandemia; El impacto del SARS-CoV-2 sobre las (des)igualdades materiales y relacionales; Pandemia y derechos fundamentales y constitucionales;  Eficacia de las normas de emergencia; Desobediencias y creación policial del Derecho: de la protesta a la pandemia; Sanciones administrativas; Procedimientos administrativos para la gestión de la emergencia; y Responsabilidad patrimonial del Estado y COVID-19 entre otros.

Otra lectura complementaria en esta obra más jurídica permite ver críticamente que podrían haberse evitado muchas disfunciones y malestares por mor de la gestión publica precipitada, pero en clave positiva, dicho lo que ya  ha dicho el Tribunal Constitucional, sirve ahora para repensar hacia la mejora muchas instituciones e instrumentos  de gestión.   

La experiencia COVID sirve sobre todo de aviso para ir hacia una Administración de prospectiva y dejar la visión reactiva aunque solo sea  para ir cumpliendo razonablemente los objetivos autoimpuestos, como resulta ahora mismo  del deber de  transparencia desde que se hizo norma positiva en el 2013.

Esta semana se nos informa de que en los Ayuntamientos de la Comunidad Valenciana, solo 39 superan el 50% de indicadores de transparencia: el 92,8% de los ayuntamientos de la Comunidad Valencia suspenden en transparencia. La mayoría de los municipios de menos de diez mil habitantes no cumplen con el 50% de los indicadores analizados, lo que supone más del 80% de los “suspensos” municipales en transparencia. Para los investigadores del Observatorio de Gobernanza, Transparencia y RSC de la CEU UCH autores del análisis, la transparencia sigue siendo un asunto pendiente para gran parte de los ayuntamientos. Se dice además que es necesario dotar de fondos y medios a los consistorios, pero esto no es ya suficiente, hay que creerse el rol de representante político y los valores de la democracia y la obligatoriedad del cumplimiento de la ley del artículo 9 de la Constitución.

Pero el artículo 9 también es de aplicación a los ciudadanos quienes, no debidamente asesorados, solicitan la Administraciones cuestiones exorbitantes que no contempla la ley. Esto genera un sobreesfuerzo en la gestión que puede ser tan grave como las limitaciones a las garantías del administrado. 

 


La Gestión Pública en la crisis de la pandemia: un ensayo crítico para la Administración Pública universal (2)


Sorprende – por lo que uno ve y escucha a diario – que en la encuesta a falta de valores (honestidad, solidaridad...) solo  preocupa a un 1,0%. A mi juicio este es el gran veradero problema universal, que junto al ncremento del egoísmo, irresponsabilidad e individualismo es la gran causa de tantas desigualdades y que se evidencia con un escenario socioeconómico como aquel descrito por  Mendeville en la fabula de las abejas. El último informe de riqueza global 2021, publicado por Credit Suisse, reveló que 45,8% de la riqueza de todo el mundo está concentrada en una mínima porción de la población, que equivale a 1,1%. Esto no es razonable en una sociedad que institucionalmente predica unos valores de progreso, fraternidad, igualdad, … Lamentablemente no creo que estos datos  fueran  imaginable en la peor pesadilla que pudiera tener Rousseau.    

Me referio a su  Discurso sobre el origen de la desigualdad entre los hombres, 1754 al decir (…) El primer hombre a quien, cercando un terreno, se lo ocurrió decir esto es mío y halló gentes bastante simples para creerle fue el verdadero fundador de la sociedad civil. ¡Cuántos crímenes, guerras, asesinatos; cuántas miserias y horrores habría evitado al género humano aquel que hubiese gritado a sus semejantes, arrancando las estacas de la cerca o cubriendo el foso: «¡Guardaos de escuchar a este impostor; estáis perdidos si olvidáis que los frutos son de todos y la tierra de nadie!» (…).  

Paradójicamente Rousseau para salvar el mundo antrascto se deshizo de sus cinco hijos concretos, entregándolos a la  asistencia pública de los Enfants-Trouvés, y la razones aducidas  no tienen desperdicio como se comprueba con la carta a  Madame de Francueil, en París, 20 de abril de 1751 (http://lettres.ac-rouen.fr/sequences/argumentation/a30.htm).  Esta actitud de quedarse en el comodo pensamiento abstracto y no pasar a la acción concreta es casi siempre la razón última de porqué no cambian las cosas. Hoy junto a la tecnología del  blame game (disolución  de la reponsabiliad y juego de la culpa)  explica los gaves déficits sociales que aun mantenemos en este siglo ya numero XXI. 

Todo son apariencias y gatopardismos en quienes hablan de ‘rescatar a personas’, ‘personas para el cambio’,’forjando para el futuro’, … españoles’, .Poco fiables en boca de  quienes no predican con su ejemplo, con su salario, con sus estilo de vida, con su dimisión, con su comportamiento coherente en tantas instituciones públicas o semi públicas. En esto consiste la ética del o para el servicio público, y en esto, se comprueba la perversión de las ideologías abstractas y la utilización de los símbolos vacíos de sentimientos pero vilmente conducidos por los extremismos políticos o religiosos que pelean entre ellos por apoderarse  de las masas,  cuando están más unidos de lo que creen, en la extrema perversión para obtener el poder – y no el servicio concreto - a manipulación y control de las mentes, plusvalías  y las carteras.

Trotski - que vivía bastante bien – para denostar el infame estalinismo,  invocó las famosas tesis de abril de Lenin acerca de que  los sueldos de los más altos funcionarios no deben superar el salario medio de un buen obrero.  Por la envergadura de la desigualdad en la retribución del trabajo, la URSS ha alcanzado y ampliamente superado a los países capitalistas. Se denuncio ¿Cuántos trabajadores saben, que el salario medio de un obrero ruso no llega a 3.000 rublos anuales, mientras los presidentes y vicepresidentes de la Unión y del Consejo de las Nacionalidades reciben 300.000?. 

Hoy en el marco de la crisis  estructural  y de la inconcebible distribución de la riqueza mundial, cabe preguntarse si se puede  justificar en quienes rescatan personas con dinero público, subvenciones públicas, unos  sueldos  estalinistas  o nacional socialistas, en términos comparados.

Si se ocupan o preocupan del ‘otro’ concreto, poco se nota, incluso al contrario en no pocas veces. Esto debe contraponerse al esfuerzo de tantos pequeños profesionales y empresarios rescatadores de personas todos los meses, con asunción de responsabilidades y  riesgos que sí son personales.

 Alguien dijo que cuando escuches a algún filósofo, no mires como se comporta y hoy esta sentencia parece tener un gran revival y mucho entusiasta. La crisis de la pandemia y las que vendrán son y serán deudoras de estos mimbres y  quienes nos sacaran de ellas son en los términos muy afortunados de Victor Lapuente los ‘exploradores’ y no los ‘chamanes’.     

Hablando de deudas  en 1992 King, A. y Schneider, B., en  La primera revolución global. Informe al club de Roma, dijeron  (...) Los gobiernos raramente generan innovación. Reaccionan a las presiones a favor del cambio que derivan de las demandas populares, bien mediante el proceso democrático de unas elecciones, o bien en las secuelas de una revolución triunfante. Sin embargo, al reaccionar a las demandas de nuevos enfoques, el natural conservadurismo de la Administraciones y no solo de sus funcionarios consigue a menudo echar el freno. Sus modos de actuación son esencialmente lineales y se basan en rígidas normas de procedimiento y de comportamiento, o en la experiencia acumulada. Al igual que otras instituciones, no son dadas a la autocrítica y, cuando se las somete a presiones exteriores, reaccionan defensivamente (...)”.

 Las razones de estas críticas ya viejas, siguen estando presentes en el modo de gobernar y administrar, si bien es cierto que muchos servicios administrativos han huido o ausentado y otros se han abierto a su entorno, pudiendo encontrarse incluso notables heroísmos personales o colectivos. Pero el marco teorético ya cambio  y hoy  aquella lectura desde  la ciencia de la administración  se transmutó en los ’80  a la gestión publica y  con el enfoque de orientación a las políticas públicas (no análisis como posición sinóptica de Dror nondum cognita ) y todo se lee bajo el  concepto de Administración Pública, instaurado por Waldo en USA y que se  acogió en el Instituto de Estudios políticos de Paris en 1945 en Francia.


La Gestión Pública en la crisis de la pandemia: un ensayo crítico para la Administración Pública universal (1)

En entrada de  20.09.2021  informanos de  unas Jornadas sobre autogobierno valenciano en la Universidad Miguel Hernandez  para  el día  6.10.2021  en la  Facultad de Ciencias  Sociales y Jurídicas  de Orihuela focalizadas en la gestión pública de la pandemia. En una de las intervinientes se señalaron algunos cambios o tendencias en las estructuras administrativas, disruptivos de los hábitos estándar, bien por instrucciones internas de continuo ajuste operativo, bien por adaptaciones espontaneas a las nuevas demandas y cambio de patrones en los administrados.  Entre ellos;

El Coronavirus ha supuesto un reto para nuestras Administraciones, mostrando un nuevo contexto y un nuevo escenario desconocido hasta el momento.

Ha reubicado a las organizaciones en su entorno, alterando el mapa de prioridades anterior.

Ha exigido reacciones rápidas, eficaces y adecuadas, pero dentro del paradigma reactivoy no proactivo.

Stress organizativo (overload) en algunas unidades y en especial de  los departamentos de sanidad y empleo. (Vg.desde marzo de 2020, las empresas de la Comunidad Valenciana presentaron durante la pandemia 83.771 expedientes de solicitud de ERE/ERTE, de los que la autoridad laboral ha resuelto 80.620 con más de 540.000 afectados)

Desempeño muy desigual entre diferentes departamentos y entre diferentes pessonas dentro de las mismas unidades y que en algunos  casos evidenciarían la ley de pareto del 20/80  (esto especialmente en lo atinente al teletrabajo).

Felizamente en nuestro sistema español no se dado un a situación de ‘WELFARE BACKLASH’ (retroceso acusado en los niveles del bienestar social) y se ha conjudado bastante bien el principo de eficiecnia paretiana de lograr  nuevos servicios sin restar notablemente la productividad/rendimiento. 

Si se ha notado  en lo relativo al equilibro eficacia –eficiencia, ante la ‘ausencia-penumbra’ de algunos empleados. Esto se compadece con la infrautilización obligada de servicos tipicamente colapsados siempre por mor de una mala educación ciudadana preexistente (vg.medicina familiar).     

La crisis aceleró exponencialmente el uso de la Administración digital por los ciudadanos, pero los problemas de identificación personal  -certificado digital-  obstaculizaron mucho su  desempeño..

La ciudadanía reclamo una suerte del  "valor refugio"  de la Administración, aumentando su expectativa de valor publico y de confianza básica.  Recordemos que la ‘CONFIANZA BÁSICA’ es un término deudor de Eriksson, utilizado en la psicología social para referirse al bienestar que produce la tranquilidad de confiar en que no va a pasar nada grave en sus vidas. Su pérdida supone en general un estado de ansiedad. Capacidad que tienen las personas para confiar en sí mismos y eventualmente en los demás. La confianza básica de la colectividad en la Administración Pública depende en gran medida del respeto por los valores y principios fundamentales que son la base de toda sociedad democrática que procura entenderse a sí misma y respetar los derechos de sus miembros. Hay buena Administración si la sociedad piensa que los poderes públicos minimizan el riesgo o garantizan el pronto restablecimiento del orden o status quo. 

De su parte el ‘VALOR PÚBLICO’ es la capacidad de las Administraciones para orientar su trabajo hacia lo que más le importa a la gente, y a darles servicios, en mejora de la calidad de vida, ser más efectivos en la provisión de servicios públicos, contar con una mejor capacidad de respuesta. El incremento del valor público integra la dimensión política, la dimensión sustantiva de la acción pública y la dimensión administrativa. Supone pues  la satisfacción de necesidades humanas presentes y futuras asociadas a la vida mediante el esfuerzo humano organizado. Si las Administraciones Públicas tienen la voluntad y capacidad para acomodar sus objetivos a las preferencias ciudadanas asume que al entregar el valor público requerido, la gente estará dispuesta a pagar por él con dinero, con el voto, u ofreciendo su tiempo para colaborar con el gobierno. 

Se han producido cambios macro y meso en diversos aspectos del fenómeno administrativo como epifenómeno del Estado político y su manejo por el Gobierno. Se habla ya de un modelo político más socialdemócrata y federalizante  y unos  presupuestos para 2022  que rompen retos incrementales y, a la par, cuentan con una previsible  llegada de 27.633 millones extras de los fondos europeos. 

En nuestra CV el proyecto de presupuestos aprobado por el Consell asciende a 27.967 millones de euros, 2.340 millones más (+9,1%). El más elevado en la historia de la Generalitat Valenciana. Según el barómetro que la Dirección General de Análisis y Políticas Públicas de la Generalitat ha dado a conocer esta semana  más de la mitad de los valencianos cree que la situación política y económica es mala o muy mala. Se desvela que solo un 1,2 % de los valencianos sitúa a la financiación entre los tres principales problemas de la Comunitat Valenciana. De los más de treinta problemas que mencionaron los encuestados, la financiación autonómica ocupa, junto con la falta de ayudas a empresas, un llamativo último lugar, mientras que Desempleo (66,1%) economía (26,2%) y crecimiento económico (25,2%).Hay que celebrar que los servicios públcios solo reflejan una preocupacion al 2,1%, lo que en teminosd e vakor publico es muy aceptable. 


martes, 21 de septiembre de 2021

Escenarios de pensamiento en Administración Pública: Comportamiento socio-organizativo (y 5)

Esta revista PAR en su número 80-1  de enero del 2020 lo dedicó parcialmente  al Simposio sobre  sobre  la Administración Pública conductual –BPA- y destacamos  algunos de los trabajos  presentados;

“En busca de la consiliencia: uso de la administración pública conductual para conectar la investigación sobre la burocracia, la carga administrativa y la regulación”(Carrigan-Pandey-Van Ryzin). Se expone que como la BPA aspira a aprovechar los desarrollos en la ciencia del comportamiento y a abordar temas centrales en la Administración pública, se alienta a los investigadores  a participar en temas fundamentales que también son relevantes para la literatura más amplia sobre organizaciones y administración en general.

En “Empleados rebeldes: Gobierno de guerrilla en el sector publico” (Hollibaugh-Miles-Newswander) siguiendo un enfoque conductista en una encuesta de burócratas federales, se muestra que las decisiones de perseguir actividades guerrilleras están condicionadas a una multitud de factores, como son  las opiniones personales del burócrata acerca de la directiva política, la compatibilidad de la directiva con el marco ético del burócrata, el estado de la persona que emite la directiva, y la probabilidad de que la directiva pueda causar daño a otros. Se destaca que las decisiones de resistencia generalmente  se ven afectadas por la magnitud del daño que puede producirse si se obedecen las órdenes y no se resisten.

 “La reforma de la gobernanza del sector público y la motivación de los StreetLevel Bureaucrats  en los países en desarrollo” (Zarychta-Grillos-Andersson) centrándose en la idea de Lipsky de Street Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Service (1980) - para referirse a los agentes públicos que interactúan directamente con el público y, por lo tanto, representan la primera línea de la política gubernamental (maestros y oficiales de policía, trabajadores sociales y abogados de asistencia legal) y tienen cierto rol como Policy makers-  evidencia  que la motivación, medida como auto sacrificio, es mayor entre los burócratas en los municipios descentralizados en comparación con los burócratas en los municipios comparables administrados centralmente. La mayor motivación es más pronunciada en los sistemas descentralizados liderados por organizaciones no gubernamentales en comparación con los liderados por gobiernos municipales o asociaciones. Además, se evidencia que  una mayor motivación está relacionada con los cambios en la composición del personal en lugar de la socialización o los cambios entre el personal existente. 

“Red Tape a la gruesa y la delgada línea azul: un estudio de campo sobre la reducción de la carga administrativa en el reclutamiento policial” (E.Nefara). Se refleja un experimento de campo realizado en el Departamento de Policía de Los Ángeles, sobre el impacto de la carga administrativa en la probabilidad de que un candidato permanezca en el proceso de reclutamiento. Los resultados muestran que la reducción de los costos de fricción para la participación y la simplificación de los procesos mejoran el cumplimiento. Los solicitantes a quienes se les ofrecieron procesos estandarizados más simples completaron más pruebas y tenían más probabilidades de ser contratados. Las reducciones posteriores a la carga percibida condujeron a un aumento del 8 por ciento en el cumplimiento, con un aumento del 60 por ciento en el cumplimiento en dos semanas. Sin embargo, eliminar los pasos que habrían permitido una mejor comprensión de la elegibilidad mantuvo a los candidatos no calificados en el proceso durante más tiempo, reduciendo la eficiencia de la organización. Estos resultados amplían la comprensión del campo de cómo la carga administrativa puede afectar la selección de talento en el gobierno.

 “Burocracia robótica: carga administrativa y trámites burocráticos en la investigación universitaria” (Bozeman-Youtie) Esta investigación muestra que el aumento de las regulaciones y su contribución a la carga administrativa en la investigación universitaria ha llevado a los administradores universitarios a confiar cada vez más en la burocracia robótica para manejar el cumplimiento. Se sugiere pues que los supuestos detrás de la burocracia robótica ignoran la medida en que estos sistemas trasladan la carga del cumplimiento de los administradores a los investigadores.

“El movimiento de BPA: una reflexión crítica” (Hassan-Wright) Para los autores se debe exigir en la BPA un mayor uso de las teorías de la psicología y los diseños de investigación experimental para mejorar el rigor de la investigación de la administración pública. Se  sugiere un enfoque más inclusivo que emplee conocimientos y herramientas de investigación no solo de la psicología sino también de otras disciplinas pues otorgará una base más sólida en sus esfuerzos para generar conocimiento accionable para los administradores públicos y formuladores de políticas.

 “BPA: Pasado, Presente y Futuro” (Bhanot-Linos) nos relata que la última década ha supuesto un notable crecimiento en el campo de la BPA, tanto en la práctica como en la academia. En ambas las aplicaciones de la ciencia del comportamiento a los problemas de política han avanzado a una velocidad vertiginosa; Se evidencia que los investigadores buscan cada vez más intervenciones conductuales aleatorias en contextos de administración pública, los editores de revistas académicas revisadas por pares muestran un mayor interés en publicar estos trabajos, y los responsables políticos a todos los niveles están creando nuevas iniciativas para llevar la ciencia del comportamiento al sector público.

Pero debido a que la expansión del campo ha sido tan rápida, no ha habido  tiempo suficiente para una reflexión sobre el trabajo realizado y evaluar hacia dónde se dirige el campo en el futuro. Un ejercicio reflexivo que nos indique:  ¿dónde está el campo actualmente en camino y dónde podría necesitar corrección de rumbo?

Y ya con el más antiguo de los artículos“Conceptualización y explicación de la burofobia: contornos, alcance y determinantes” (del Pino-Calzada, Díaz-Pulido) en PAR 76-5 de Septiembre 2016) parte de la idea ciudadana que conlleva una imagen negativa de la Administración o de sus agentes que persiste incluso después de encuentros y experiencias positivas. Como  esta actitud ambivalente no se ha estudiado empíricamente, sobre la idea de “burofobia” y sobre  dos encuestas realizadas en 2009 y 2010, se llega a resultados  similares independientemente de la encuesta utilizada y la operacionalización específica del concepto. Esto es más del 20 por ciento de cada muestra exhibe una perspectiva que combina una imagen negativa de la Administración y la satisfacción con su desempeño. De  las variables asociadas a la burofobia destaca una actitud generalizada de desconfianza y se evidencia una variación regional sustancial en la extensión del fenómeno.

 En conclusión, y esperando retomar las burofobias, burofilias, el amor-odio, las buropatologías y disfuncionalidades por actitud y aptitud político-administrativa, nos encontramos con el reto de profundizar ya en estos mundos convergentes de la BPA, diseño, gobierno o políticas conductuales, ID para cuanto menos formular la hipótesis venturosa de que su uso aportaría valor añadido para mejorar deuna parte el talento en la Administración Pública y de otra, posterior,mejorar aún más la capacidad de decisión en aras de un buen gobierno; aquel políticamente responsable que sabe elaborar políticas con valor público.-      

 


Escenarios de pensamiento en Administración Pública: Comportamiento socio-organizativo (4)

La prestigiosa revista americana  Public Administration Review (PAR) en sus último números ha venido incluyendo en sus publicaciones, estudios dedicados al BPA con énfasis en los cambios que se están produciendo.  En el último número 81-5 de PAR, de septiembre de 2021 con el título “Inteligencia artificial responsable: mantener los algoritmos en cuenta” de Madalina Busuioc se aborda la problemática de los algoritmos de inteligencia artificial que ya gobiernan nuestras sociedades y penetran en aspectos importantes de nuestra existencia pública (contratación y educación, vigilancia, fianzas, sentencias).Esto genera desafíos de responsabilidad en la toma de decisiones algorítmicas. Sus implicaciones y las limitaciones que plantean, deben ser consideradas para la rendición de cuentas. 

Al mismo número otro estudio sobre la “Algoritmización de organizaciones burocráticas: uso de la lente de la práctica para estudiar cómo el contexto da forma a los sistemas de vigilancia predictiva” de Meijer-Lorenz-Wessels, que ofrece enfoques para explorar la algoritmización de las organizaciones burocráticas. Dos son los patrones analizados y comparados; La "jaula algorítmica" de tipo jerárquico y aplicado a la vigilancia policial predictiva en Berlín; y (Alemania) y el "colega algorítmico" utilizado en Amsterdam, para el juicio profesional). La comparación demuestra que los dos patrones emergentes dependen de los factores sociales dominantes - normas e interpretaciones sociales – en lugar de las características tecnológicas de los sistemas algorítmicos. Se puede identificar la algoritmización de la burocracia gubernamental. La reorganización organizativa en torno al uso de algoritmos consta de seis componentes: tecnología, experiencia, relaciones de información, estructura organizativa y política, así como seguimiento y evaluación.
En PAR 81-4 se incluye  “Empujar a los empleados públicos a través de normas sociales descriptivas en las organizaciones sanitarias” de Belle y Cantarelli, nos hablan como  desde   la teoría del enfoque de la conducta normativa y la teoría del empujón y a través de una serie de ensayos controlados aleatorios de 19,984 profesionales de la salud pública, las normas descriptivas sobre vacunación —haciendo lo que hacen la mayoría de los demás— desencadenan la conformidad de vacunarse habitualmente. Ejemplo este para discutir acerca de las implicaciones teóricas y prácticas de estos experimentos para los académicos y los responsables políticos interesados​​en alterar de manera predecible los comportamientos de alto riesgo entre los empleados públicos a través de incentivos de baja potencia.
En “Red Tape, desempeño organizacional y resultados de los empleados: metaanálisis, metarregresión y agenda de investigación” de Sanjay-Steijn- Decramer-Audenaert, también en 81-4 se afirma que aunque existe consenso entre los académicos de que la burocracia (Red Tape) tiene consecuencias negativas, existe una falta de síntesis sobre estos efectos negativos. El metaanálisis demuestra que la burocracia tiene un impacto significativo, negativo y de pequeño a mediano, tanto en el desempeño organizacional como en los resultados de los empleados. La metarregresión muestra que la burocracia impuesta por la propia organización es más dañina que la burocracia impuesta por partes externas. Además, el impacto negativo de la burocracia sigue siendo bastante estable en todos los sectores, tradiciones administrativas y métodos de investigación. El trabajo ofrece  una agenda para la investigación futura de la burocracia pública, recomendando investigaciones sobre conceptos relacionados y el fomento del análisis de discursos diferentes para identificar temas comunes.

Al número   81-3 de 2021 se publica un trabajo de  Baig-Han-Zahid-Rogger titulado “Presentación de los indicadores de burocracia mundial: un nuevo conjunto de datos mundiales sobre el empleo y la remuneración del sector público”  en el que su resumen es que  el sector público emplea aproximadamente a un tercio de la fuerza laboral remunerada del mundo. Sus salarios no solo representan los ingresos de una parte sustancial de la población, sino que también influyen en el establecimiento de salarios en el resto de la economía. El trabajo describe un nuevo conjunto de datos producido por el “Laboratorio de burocracia” del Banco Mundial ofreciendo unos “Indicadores de burocracia mundial” (WWBI) compilados a partir de más de 53 millones de observaciones únicas y consistentes en 63,282 observaciones individuales en 92 variables de las características del empleo del sector público, la compensación y la masa salarial general para 132 países entre 2000 y 2018. Estudio muy interesante para valorar el fenómeno burocrático actual especialmente en sus aspectos social y económico.



 



Escenarios de pensamiento en Administración Pública: Comportamiento socio-organizativo (3)

 Previamente al análisis del objeto de estudio actual del BPA hay que anticipar el aviso del gran problema existente en el área de conocimiento por mor de la dispersión, incomunicación, especialización y fragmentación de la disciplina. Muy significativo fue que el tras el fallido intento de March y Simon de unificar  el enfoque sobre las organizaciones dos años después se identificaban al menos seis y en 1980 al menos once , esto es; Aproximación empírica; Conducta interpersonal; Organization behavior; Sistema de cooperación social; Sistemas sociotécnicos; Toma de decisiones; Sistemas; Management science”; Contingencia;  Roles gerenciales; y Enfoque operacional.

El sistema burocrático weberiano es el paradigma del estructuralismo organizativo debido a sus principios (vg. Impersonalidad) y ya tuvo ene se enfoque críticas internas.Merton en 1949, abrió el camino al análisis disfuncional de la burocracia al considerar que la aplicación de las reglas sobre las que se fundamenta el modelo burocrático conduce a una serie de fines distintos o contradictorios con los que se ha asignado la organización. Presupone que el modelo weberiano no existe, ya que sufre transformaciones al ser manejada por los individuos. Estas transformaciones que se denominan disfunciones de la burocracia, son resultado de las relaciones despersonalizadas; mayor interiorización de las normas que hace que adquieran un valor por sí mismas y dejen de ser un medio para convertirse en un fin y; mayor uso de la categorización como técnica para la toma de decisiones.

Selznick prosiguió con el análisis de Merton, estudiando la adaptación de la burocracia a las exigencias internas de los propios burócratas, y extendiendo el estudio a la capacidad o incapacidad de adaptación de la burocracia a las exigencias externas fijadas por los clientes o ciudadanos (estudio de la Tennesse Valley Authority creada con el New Deal). Afirmó que las organizaciones tienen una dimensión formal que las perfilan como estables y perdurables y una dimensión informal y de entorno social que las configuran como variables y dinámicas. Por ello, las organizaciones tienen que dotarse de los mecanismos necesarios para asegurar una cierta estabilidad y capacidad de supervivencia.

Paulatinamente imponiéndose las  diversas corrientes (técnico-pragmática anglosajona; institucional  ligada a los estudios jurídicos y la psicosociológica y sociológica ancladas sobre todo en los problemas de organización)  cuyos autores privilegiaron por su operatividad el análisis de tipo sociológico, a la vez que precisaron que la Administración es a la vez una institución, una organización y un sistema de acción.

El Neoestructuralismo  inspirado por las críticas estructuralistas  colaboraron a remarcar el déficit de realismo del modelo weberiano.La visión neoestructuralistase presenta  como una síntesis de las corrientes de la administración científica y de las relaciones humanas,  conjuntando en un mismo análisis las dimensiones estructural procedimental con la dimensión personal, tanto individual como colectiva).

Las características principales de esta perspectiva son:

1) analiza los elementos formales e informales de la organización, así como la relación que existe entre ambos;

2) estudia la extensión de los grupos informales y su relación dentro y fuera de la organización, es decir, toda la dinámica social que se produce dentro de una unidad productiva, analizando ésta como una organización;

3) dirige su análisis a todos los niveles de la  organización.

4) estudia tanto los estímulos materiales como sociales y ambientales, la interdependencia de estos estímulos y su influencia mutua.

5) analiza las relaciones, intercambios e influencia entre la organización y su medio ambiente.

Los puntos concretos de estudio neoestructuralista fueron los siguientes: Los objetivos de la organización; Tipología de las organizaciones; Las relaciones sociales dentro de la organización; La organización y su relación con el medio ambiente social; y Los conflictos en la organización

Los autores más significativos en el enfoque neoestructuralista fueron Etzioni, Blau, Scott, Mayntz, Crozier y Thoenig. La escuela del comportamiento organizativo y de las relaciones humanas (Simon, Maslow, Mayo,Herzberg,McGregor, Agirrys, Likert )  tenía puntos en común con el neoestructuralismo, pero también  diferencias notables  como el  psicologismo, pragmatismo y fragmentación.

Los experimentos en la Western Electric en Hawthorne en 1946, mostraron que el trabajo es la actividad social más relevante del hombre y la importancia de la psicología y la fisiología del trabajo como factores clave para mejorar el clima de trabajo y, que el reconocimiento de que la actividad humana dentro de la organización no se manifiesta tanto de forma individual como a través de grupos, sus relaciones entre ellos y su relación con la organización.

Para  Dahl el experimento demostró que ningún estudio sobre situaciones humanas que no tome en cuenta las rutinas sociales no lógicas, puede esperar un éxito práctico.

 Cfr.

Dahl,R., (1947).  “Ciencia de la Administración Pública: Tres problemas”. Public Administration Review nº  7-1.)

March, J. y Simon, H. (1958). Organizations. USA. Wiley

Simon, h., Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Process in Administrative Organization, MacMillan, New York,  1947

Escenarios de pensamiento en Administración Pública: Comportamiento socio-organizativo (2)

 Esta descripción actual y coyuntural  con la que empezamos este aspecto, precisamente por su muestra empírica de amplio espectro (duradera y general)  permite inducir arcos teóricos complementarios a las posiciones clásicas que suelen casi todas aún mantenerse para el mundo de las organizaciones, aunque solo sea porque la obra de 1947 del nobel   Herbert Simon Administrative Behavior, fue catalogada por la prestigiosa revista Public Administration Review como el libro del medio siglo,  considerado como de los libros más influyentes sobre el pensamiento de las ciencias sociales, toda veza que  el Comité Nobel se refirió a la obra como   aquella que marcó una época.La gran académica alemana Renate Mayntz, en su  Sociología de la organización de 1985 nos dice -  en el marco del neoestructuralismo organizativo – que se observa tres tipos de jefe con una frecuencia aproximadamente igual: los jefes «liberales»,que se identificaban con sus subordinados, y obran de una manera no autoritaria y no querían ser temidos; los jefes «autoritarios», que se identificaban con la gerencia y empleaban el temor como medio para conseguir obediencia, y los jefes «burocráticos», que no se identificaban con los subordinados ni con la gerencia, no eran tolerantes ni castigaban personalmente, sino que se escudaban tras las reglas y se mostraban como auténticos pedantes y mezquinos. 
En el estudio de Michel Crozier y Bernard Pradier, “Groupes et Chefs —Les   relations hiérorchiques dans six compagnies d'assurances parisiennes”, informe del Institut des Sciences Sociales du Travail, (1959), se puso de manifiesto que la diferencia mayor no era la existente entre los liberales y los autoritarios, sino entre estos dos, de una parte, y los burocráticos, de la otra. Los dos primeros aceptaban su responsabilidad; en cambio, los burócratas no la aceptaban. Los grupos dirigidos por jefes burocráticos eran, pues, también los más cargados de tensión, y estos jefes eran los menos queridos. 
El ‘Comportamiento socio-organizativo’  es denominado en USA como Behavioral Public Administration – BPA – es decir la investigación de la administración pública conductual, que como es sabido  es fruto de las posiciones del conductismo/neoconductismo al mundo de la Administración Pública y  que como es sabido estuvo muy  presente en el inicio de las ciencias de políticas - con excesivo entusiasmo y expectativas-  y ahora vuelve con  una segunda generación ya que el libro de Sunstein de 2020 sobre Ciencia del comportamiento y Políticas Públicas está generando  otra oleada con el enfoque neoconductista transversal que además de beneficia de su alianza con el enfoque de evidencias. 
La revista del INAP Gestión y Análisis de Políticas Públicas, este año en su número 25 dedicó uno oportunísimo monográfico sobre los nudges y el diseño conductual de políticas públicas  que permite ahora  un tentativo  análisis acerca de este enfoque para  nuestro propósito. En el 2008 se publicó el libro que esta corriente de pensamiento: Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness (Thaler, Sunstein, 2009). El exitoso libro muestra la oportunidad de que determinadas intervenciones públicas puedan basarse en nudges, empujones o codazos) para modificar la arquitectura de las decisiones individuales, intentando cambiar el comportamiento de las personas en una dirección concreta; pero sin prohibir ninguna opción.  Los nudges se añaden al clásico Carrot, stick & persuassion pero no lo modifican, y se argumentan como instrumentos para las políticas dirigidas al ciudadano indeterminado provocadas desde una suerte de ‘paternalismo libertario’ (diseño, gobierno políticas conductuales). 
Uno de los factores de la popularidad de los nudges ha sido  su relación con las PPBV, pues dos años después del best seller, el Reino Unido creó el Behavioural Insight Team  o Unidad de Nudges, y en el Social and Behavioral Science Team. La lógica es que si la eficacia de las políticas públicas depende en gran medida del comportamiento humano, un diseño basado en la evidencia debe fundamentarse en una adecuada comprensión de la conducta humana, es decir, deben tenerse en cuenta los sesgos y limitaciones conductuales. 
Esto suena a un revival del neoconductismo con una secuencia temporal condicionada por tres hitos distintos; 2009 cuando es puesta con cierta carta de naturaleza por la ciencia; 2017 fue el disparo de reconocimiento debido al nobel de Sunstein, mientras que 2020 tuvo escenarios múltiples de implementación para una tenue evaluación con ocasión del COVID-18 y las respuestas mediante técnicas de gobierno conductual. En especial fueron universalmente muy útiles en orden al autoconfinamiento y  limpieza de manos.  Destinados a convivir con las evidencias de los sesgos conductuales la Administración Pública las utilizó mediante SMS y otras técnicas de comunicación colectiva  para trabajar sobre  dos sesgos conductuales característicos y universales;  La última decisión tomada es la que vamos a mantener y si hay una opción destacada. Otros hablan de las preferencias o las inconsistencias como campo de acción tales como los heurísticos, decisiones intertemporales, debilidades de la voluntad, riesgo, incertidumbre o ambigüedad. 
Visto este enfoque de plausible futuro  ya está entre nosotros en  materia de Administración Pública, puesto  que ya se acudió al gobierno conductual en propuestas de  mejora de la arquitectura decisional a través de estímulos conductuales es observada para la políticas de Gestión Pública y en nuestro país la doctrina administrativista ya  apostó más allá de las técnicas de fomento y policía  por la utilización de los estímulos para mejorar la arquitectura de las decisiones, en especial en  la actuación ad intra organizativas mediante los mecanismos informativos (autocontrol) para la innovación en Gestión Pública o para gestionar mejor y gastar menos. 
Mi parecer al respecto es un desarrollo inmediato muy fértil y productivo para el comienzo de una segunda generación, ahora ya innovadora sustentada en las técnicas de gobierno conductual. La hipótesis se sustenta en que el libro de Cass R. Sunstein de 2020 sobre Ciencia del comportamiento y políticas públicas está generando otra oleada del enfoque neoconductista transversal y a mi juicio puede contribuir mucho a mejorar el input del conocimiento humano para la orientación a las políticas. Puede, siguiendo la estela de Rivero Ortega, perfectamente utilizarse  tanto a la selección del funcionario (test semiestructurados de personalidad, la inteligencia artificial para el examen y selección del candidatos, estrategias de captación de talento...)  o como parte de la gestión del conocimiento en sus funciones (modelos analíticos de decisiones racionales, sesgos e inconsistencias en contextos de atemporalidad o incertidumbres , capacidad estratégica, nuevo rol de la alta función pública y de las funciones tipo delta  (centralización de las tareas de orden superior,  extremada profesionalización, la innovación y la creatividad, la ética, la autonomía y sentido de trabajo por objetivos,...).
Cfr.
Rivero Ortega,R. (2013). La necesaria innovación en las instituciones administrativas: Organización, procedimiento, función pública, contratos administrativos y regulación, INAP, Madrid.

 Sunstein,  C. R.(2020).  Behavioral  Science  and  Public  Policy.  Elements  in  Public  Economics. Cambridge University Press.

Escenarios de pensamiento en Administración Pública: Comportamiento socio-organizativo (1)

(…)Los entornos críticos nos demuestran que no es más líder quien más manda, sino quien tiene la capacidad de lograr implicar e ilusionar a las personas de su equipo en un objetivo común (…) esto nos dice María Dapena, funcionaria de carrera, Directiva Pública profesional y Jefa del Área de RRHH del Ayuntamiento de Vigo. Vamos comenzar con la idea de crisis organizativa. Crisis según Hermann es un acontecimiento que tiene tres características; supone un peligro para los objetivos de la organización, no hay tiempo para responder, es un inesperado, que no ha sido predicho o anticipado por los que toman decisiones. Dado el rol funcionan esta crisis afecta a lo más importante de la Gestión Pública   la creación del Valor público, es decir la capacidad de las Administraciones para orientar su trabajo hacia lo que más le importa a la gente, y a darles servicios, en mejora de la calidad de vida, ser más efectivos en la provisión de servicios públicos, contar con una mejor capacidad de respuesta. El incremento del valor público integra la dimensión política, la dimensión sustantiva de la acción pública y la dimensión administrativa. Cuanto menos en mi experiencia personal, profesional y la observación del entorno mi hipótesis fuerte es la disminución de la generación de valor en la Gestión Pública y no especialmente por el factor político, sino por el comportamiento, mas individual, que colectivo en la organización.  

Nos dice M. Dapena que la crisis COVID-19 ha supuesto un auténtico tsunami para las Administraciones Públicas, tan acostumbradas a factores como la previsibilidad, la estabilidad y la disponibilidad de contextos estratégicos de corte permanente en el marco de su actividad ordinaria.

Durante y después de esta pandemia, la inédita situación que el sector público se ha visto obligado a afrontar ha servido, en mi opinión, para mostrar la solidez de un sector público que se ha convertido en sostén básico de la sociedad y que nos ha revelado una serie de elementos que conformarán el “kit de supervivencia” de lo público en previsibles etapas de esta crisis, y que son:

1) Las personas como motor de la Administración digital: desde el primer momento del inicio de esta crisis, el elemento humano ha mostrado ser una pieza esencial de la gestión de la misma. Sin la implicación, esfuerzo y trabajo de las personas que están al servicio de lo público, habría sido imposible salir adelante como se ha salido en el ámbito público, garantizando el desempeño profesional en entornos virtuales de manera síncrona y adaptándose a este nuevo contexto profesional a la velocidad de la luz. Algo que un robot no podría hacer tan fácilmente. 

2) La inoperancia de los espacios físicos asociada a la inutilidad del presentismo: esta crisis ha hecho muy visible quién trabaja y aporta un rendimiento laboral positivo en entornos remotos, y quién no lo que obliga, a adoptar medidas con quienes ha demostrado un rendimiento cero durante esta crisis. 

3) La resiliencia de las organizaciones públicas: que han demostrado una elevada capacidad de adaptación al cambio en un contexto francamente complejo y difícil, ajustando su funcionamiento y esquemas de servucción en tiempo récord. Si se quiere, se puede trabajar de otra manera. 

COVID-19 nos invita a conformar un nuevo modelo de liderazgo, caracterizado por cinco notas esenciales: persistencia, solidez emocional, empatía, innovación e ilusión, que van a permitir una Administración Pública comprometida, profesional y eficiente. Los comportamientos en la   dirección pública no éticos, ni íntegros, ni preparados para el ejercicio de la función directiva y carente de valores humanos nada contribuyen a una Gestión Pública orientada al servicio del bienestar colectivo común y del interés general 

COVID-19 ha puesto en evidencia una vez más la carestía de una cultura de la planificación de plantillas y de su racionalización para maximización de su eficiencia, entre otras razones por la falta de especialización de la Administración de Justicia en Derecho Administrativo del Empleo Público y en el ámbito sectorial de RRHH. Añádase la necesidad de nuevas lógicas de selección de estos RRHH como es la medición de la capacidad creativa e innovadora y la del talento oculto en las  inteligencias múltiples. Añádase el factor personalidad y calidad de conocimientos 

La Automatización de procesos, inteligencia artificial, algoritmos lejos de ser una amenaza en sí deben aprovecharse para el ahorro de energías intelectuales, dedicándolas a tareas en las que sí se requiera el desarrollo de procesos cognitivos complejos (lógicos, deductivos, de concepción o de análisis) y el ahorro de tiempo.

Debe reconocerse en especial el esfuerzo de los servidores públicos como el de los Sanitarios, Fuerzas Armadas, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, celadores, enterradores, brigadas de desinfección o servicios sociales equivalente al que en el ámbito privado han desempeñado el personal de caja del supermercado, de reparto a domicilio de empresas de transporte, entre otros con el hándicap de su inestabilidad en sus empleos y de precariedad en unas condiciones laborales.

Afirma también que en el sector público coexisten tres clases de empleados públicos: los de compromiso y vocación de servicio; los que han buscado un cómodo trabajo para toda la vida y quienes han intentado otras opciones sin fortuna y buscan un refugio en lo público. Los segundos terminan desmotivándose y despreciando su trabajo mientras que los primeros y los terceros pueden generar un alto valor público.

Estas afirmaciones efectuadas en entrevista de mayo de este año al blog nosoloaytos se cierra con la rotunda afirmación de que una mala persona no puede ser buen profesional. Incluso – añade – los perfiles de personalidad TRÍOPE (sociópatas, psicópatas y narcisistas) que se sirven de la capacidad mimética, seducción y de imitación en espejo, terminan por ser descubiertos.

Cfr. https://nosoloaytos.wordpress.com/2020/05/15/10-preguntas-a-maria-dapena/


lunes, 20 de septiembre de 2021

Jornadas sobre autogobierno valenciano y sobre transformación digital en la Universidad Miguel Hernandez

 El día  6 de octubre de 2021 1 en  Facultad de Ciencias  Sociales y Jurídicas  de Orihuela (Sala de Conferencias) se  celebrará – organizada por la UMH y  financiada por la GVA - una jornada académica  que intitulada Jornada sobre autogobierno  valenciano. Una mirada desde el Sur de la Comunitat Valenciana analizará el autogobierno  valenciano, focalizado en la gestión de la pandemia.

Profesores universitarios, empleados públicos, gestores políticos locales  y representantes de la comunicación  intercambiarán enfoques y experiencias de una singular experiencia global pero que vivida individualmente desde lo contingente  local, marca un hito sui generis en la historia de la Gestión Pública.    

Acompaño el programa y con el enlace para su seguimiento no presencial.

http://cienciaspoliticas.edu.umh.es/2021/09/20/jornada-sobre-autogovern-valencia-una-mirada-des-del-sud-de-la-comunitat-valenciana/

 También es ocasión para anunciar esta misma semana , los días 22, 23 y 24  en el campus de  Elche  de la Universidad Miguel Hernández   y también organizado por profesores de la misma se celebrarán  Las XII jornadas sobre gobiernos locales centradas en transformación digital dirigidas a mejorar la formación de concejales, gerentes, empleados públicos, agentes sociales y económicos y estudiantes universitarios , dentro de  sus clásicas actividades estivales. Las sesiones se impartirán de forma on line y entre otros aspectos se dará a conocer el "PLAN ALICANTE SMART CITY 2.0.", y el sistema de inteligencia artificial "AL21", pilar del desarrollo de ciudad inteligente

 https://www.alicante.es/es/noticias/presentadas-xii-jornadas-gobiernos-locales-centradas-transformacion-digital

jueves, 9 de septiembre de 2021

Evasión de la culpa y disolución de la responsabilidad en la Gestión Pública

   En el 2011 se  publicó El juego de la culpa, en el que Hood aborda el fenómeno de juego de acusaciones, o dinámica de pasar culpas y las estrategias posibles para evadir acusaciones, con estratagemas de altos funcionarios dignas de un manual de eva¬sión o una sátira cargada de humor negro con ejemplos concretos anecdóticos de responsables de comunicación de personajes  de esta época (Clinton,Blair, Thatcher,…) Los  funcionarios o actores de nivel medio tienen también una serie de estrategias posibles para repartir o dispersar las acusaciones tanto hacia sus superiores como hacia los equipos subordinados y, cómo no, también los funcionarios de ventanilla utilizan estas maniobras y lo hacen lanzando la culpa hacia arriba en el organigrama o culpando al manual de procedimientos. Dinámicas todas ellas  descritas  por el premio nobel Herbert Simon en Administrative Behavior, obra que  Public Administration Review llamo el libro del medio siglo,  considerado uno de los libros más influyentes sobre el pensamiento de las ciencias sociales, y el Comité Nobel se refirió a aquel que marcó una época.

Los enfoques seguidos para a pasar la culpa a alguien más se tipifican en; ‘presentación’  consiste en utilizar maniobras de argumentación y manejo de la información con el objetivo de desviar la atención de quienes pueden levantar acusaciones, de  modo que los errores no parezcan tan graves o no sean incluso evidentes. La  estrategias de ‘agencia’  son preventivas o anticipativas en su búsqueda por evadir o disminuir la culpa y, por ello, las acciones se presentan antes de que la eventualidad sea pública. Así  la culpa puede ser evadida o distribuida apoyándose en la estructura, responsabilidades unitarias y jurisdicción de una organización. 

El tercer enfoque de ‘maniobras’ es  preventivo también ya que lo debido es  no fallar, o no parecer que se hace   por decisión propia, desde el principio, presentando un  curso de acción con las  menos probabilidades de acusaciones. 

Estas dinámicas pervierten la acción pública convirtiendo en un fin una apariencia inexistente o evadir acusaciones, dejando minorada la parte más sustantiva del trabajo, lo que explica que cada vez ocupen más determinados puestos los  periodistas o expertos en medios de comunicación que administradores o políticos calificados para determinada actividad (Sánchez 2014:267-278).

En el único número de  Documentación Administrativa de 2020  Intitulado ¿Qué exige el principio de responsabilidad en el ámbito de la Administración Pública?  se expone  cuáles son las exigencias del principio de responsabilidad en el ámbito de la Administración Pública y  se analizan algunos de los vicios más comunes de la Administración, conectándolos con los diversos tipos de incumplimientos de las responsabilidades que conducen a  la corrupción, el formalismo, la desidia y la incompetencia. La autora sostiene que  lo que caracterizaría a los deberes dimanantes de las responsabilidades  públicas es  el hecho de que se definen por su conexión con la promoción de determinados fines o estados de cosas considerados valiosos, que sería lo que justificaría la exigencia de prestarles «cuidado y atención. Como catálogo de vicios  a modo de tipología ideal tenemos ; aquellos casos en los que el sujeto actúa persiguiendo fines distintos a aquéllos por los que ha de velar en el desempeño de su función pública (serían supuestos de «deslealtad» con los principios expresivos de los fines que han de regir su actuación);  aquellos casos en los que sólo se persiguen algunos de esos fines, desentendiendo del resto (serían supuestos de compartimentación o deficiente integridad o coherencia entre los diferentes principios por los que el sujeto ha de velar en su actuación);   cuando los que el sujeto no presta la debida atención a la determinación de la medida adecuada para la consecución de los fines por los que ha de velar (serían supuestos de desidia o falta de voluntad); y cuando el sujeto selecciona, por incompetencia, medios inadecuados para la persecución de los fines encomendados.

Los  mecanismos de lucha debe abordar tanto el punto de vista del sujeto actuante como  el punto de vista institucional -  en especial el organizativo-institucional)  y entrelazar sus interacciones - (Lifante,2020: 33-48) sobe todoas aquellas que generan disfuncionalidades organizativas, como las denunciadas tanto en la perspectiva estructuralista (Merton,Selznick) de la burocracia como en la posterior neoestructuralista (Crozier,Mayntz,Etzioni) .

El profesor  Rivero Ortega en La necesaria innovación en las instituciones administrativas: Organización, procedimiento, función pública, contratos administrativos y regulación(INAP 2013)  afirma la situación de desuso de la acción de repetición contra el  empleado público  o político ,a pesar de la reforma de 1999 en el sistema de 1992, debido a que es precisamente en el ápice estratégico donde se ha de decidir sobre la accion de regreso. Gabriel Domenech lo califica de florero mereciendo su desaparición, por mor de su uso perverso en la lucha política o personal. Rivero  apuesta por un uso reservado para  casos garves no penales, y fomentar el derecho  a conocer a los responsables de la tramitación  del expediente y la identificación personal de los responsables del incumplimiento de resolver expresamente (artículo 35 LRJAP de 1992 y Resolución AGE de  03.02.1993) 


miércoles, 28 de julio de 2021

El arte y la ciencia de la organización y administración de Albert Lepawski (y 7): La perspectiva providencial de la Administración en todo escenario

 También resulta de interés la mención al trabajo de W.C. Redfield Con el Congreso y el Gabinete de 1924 quien desde su cargo de Secretario de Comercio en el gobierno de Wilson se quejaba de que “es muy lamentable que muchos de los hombres de negocios vengan aquí guiados solamente por sus propio intereses, y pierden de vista lo relacionado con el bienestar” Ya el presidente francés Poincaré describía su trabajo diario dedicando tiempo ala enorme cantidad de correspondencia y la interminable procesión de solicitantes de  favores, que habían extremar  el cuidado sobre los ministros para que no fuesen “pelotas del parlamentos o meros accesorio en sus oficinas”.

 Paradójico  lo que en 1856 ya nos advertía  Alexis De Tocqueville, sobre como perduran las dinámicas a pesar de las revoluciones legitimadas por su críticas a estas, como se refleja en la obra El Antiguo Régimen y la Revolución al decir 

(…) En Francia solo la gendarmería es la garante del orden público para el pueblo, que la quisiera en la puerta de su casa. En Inglaterra, los ciudadanos se jactan de haber sido robados pues al menos no existe la gendarmería.  En suma en la Francia de la revolución el gobierno ha ocupado el lugar de la providencia. Ahora en nombre de un dudoso interés público, se lanzan numerosas peticiones indemnizatorias al gobierno, bien los campesinos por las pérdidas de su ganado o casa; los propietarios para la explotación de sus tierras; los industriales por privilegios contra la competencia enojosa; los fabricantes solicitan socorros y préstamos para sus negocios; y hasta los nobles todos piden moratorias del impuesto de la vicésima por insuficiencia de rentas o mal estado de sus negocios al Intendente - a quien llaman Monseñor como los burgueses, cuando antaño tan sólo era Señor -. En tiempos de escasez todas acuden ya al Intendente para su sustento. Todos hacen responsable al Gobierno de sus miserias, que siendo inevitables suceden por su culpa hasta incluso el rigor estacional (…)

Ciertas conexiones de las tentaciones por  la política de servirse de la Administración Pública para hacer amigos tendrían que ver sobre el mito del dogma wilsoniano de la ‘separación dicotómica entre  política y administración’ y su reflejo en la denominada era ortodoxa americana contenida en el aserto de Wilson  de que (…) los asuntos administrativos no son asuntos políticos. Aunque la política determina las tareas de la administración no se debe permitir que intevergan en sus oficinas. El campo de la administración es un campo de negocios (…). 

Al respecto nos dice Lepawski que el mismo Wilson tuvo sus dudas en la separación en el transcurso de las densas junglas y alturas inconcebibles de cualquier gobierno establecido. Aquellos académicos que aceptaron el dictum dicotómico tardaron más de cinco años en descubrir que ni el propio Wilson creía muy a fondo en su propio dogma, puesto que el admitió que solamente intentaba presentar “una introducción semipopular al estudio de la administración y hacer algunas críticas generales acerca de dichos estudios, desde los diversos puntos de vista”, más que entrar en la materia a manejar los temas típicos. Este periodo de cinco años se debe a la reedición de su artículo El estudio de la Administración en Pública (The Political Science Quaterly, vol, 2, junio 1887) en la que con el prólogo del editor se incluía la Carta de Wilson al profesor Edward Seligman de 11.11.1886). Nuestro maestro aquí nos revela que (…) el joven y entusiasta maestro  de gobierno en su estudio presentó no tanto una definición científica de administración como una oposición a los grandes males de sus días: robos en la política y el sistema proteccionista (…) Nótese que a raíz de magnicidio del presidente Garfield de 1881 se debió al enfado de un inspector de oficinas por un puesto no otorgado y su relación con  la ley Pendleton de reforma del servicio civil   de 1883.  Aduce nuestro autor que ya en su obra anterior Congressional Goverment de 1885  apostaba por una línea clara de distinción entre las oficinas políticas y las que no.


El arte y la ciencia de la organización y administración de Albert Lepawski (6):POSCORB siempre presente

 Lepawski nos dice que Luther Gülick como discípulo de Beard en la escuela de capacitación, le sucedió en su dirección para transformarla en el Instituto nacional  de Administración Pública, que llegó a ser el referente en Administración Pública  local, nacional e internacional. Junto a Charles Merriam formo parte del Comité de dirección administrativa en la presidencia de Roosevelt en 1930. Las funciones directivas presidenciales y las administrativas  de otros jefes ejecutivos tanto en el orden privado como el publico comprenderían las actividades del acróstico POSDCORB. 

La generación encabezada por Gülick y Urwick argumentaron con supuestas bases científicas, que existía un determinado número de ‘principios de administración’ que podían guiar el análisis científico. Sus postulados tuvieron gran aceptación tanto en la administración privada como en la pública.   Gülick hablaría de “Principios de administración” (1937), Urwick hablaría de “Elementos de  administración” (1943)  o  Mooney  de “Principios de organización” (1946). Esta generación – llamados escuela neoclásica. -, junto con otros (Walker, Finer, Steane), seguiría la estela de la teoría fundante (clásica) de la administración científica/general de  Taylor/Fayol sobre los que se ha pretendido crear el enfoque técnico o de la función administrativa de la Ciencia Administrativa en función de su universalidad, teorización de causalidad o  su condición de, proposiciones, definiciones, axiomas o reglas de acción para el éxito organizativo. 

A mi juicio  es  la Teoría de la organización aplicada a la  Administración Pública, con especial relevancia en las especificaciones de la Teoría administrativa del Estado de Fayol  y el definitivo y sintético   POSDCORB.   Mientras Taylor en 1911 propuso  unos “Principios de la administración científica” (planeamiento; preparación; control y ejecución), cuatro años más tarde Fayol se referiría a otros  “Principios de administración general”  (división del trabajo; autoridad; disciplina; unidad de mando; unidad de dirección; subordinación; remuneración; centralización; jerarquía; orden; equidad; estabilidad del personal;  iniciativa; y  unión del personal).

 Fayol  identificaría también  cinco “Reglas o deberes de la administración”;  Planeación; Organización; Dirección; Coordinación; y Control. De estas reglas surgiría el POSDCORB, en un trabajo intitulado Notas sobre la Teoría de la Organización  de  1937 de  Gülick dirigido al  Comité parlamentario americano Brownlow.  El acrónimo indica los pasos en el proceso administrativo: 

Diría el autor (…)Ante la  dispersidad reinante sobre el contenido de  " administración " y " gestión " los autores se preguntan ¿Cuál es el trabajo del jefe del ejecutivo ?¿Cuáles son los elementos funcionales de la obra de un director ejecutivo: POSDCORB es la respuesta y su  elementos son los siguientes : (P)planificación, (S) dotación de personal ,(D)dirección, (C) coordinación , (R) presentación de informes y (B)  elaboración de presupuestos(...)

Esto se entiende en su concreción como lo siguiente:

Planificación: La planificación se refiere al establecimiento de un borrador amplio del trabajo. Es lograr y el proceso incorporado para implementarlos.

Organizar implica definir, sincronizar y clasificar formalmente las diversas subdivisiones o subprocesos del trabajo.

Dotación de personal: La dotación de personal implica seleccionar y contratar a los candidatos correctos para el puesto. Y facilita su formación y orientación a la vez que mantiene un entorno laboral prometedor.

Dirigir: Dirigir implica delegar instrucciones y órdenes estructuradas y de toma de decisiones para cumplirlas.

Coordinar: Coordinar se refiere fundamentalmente a puntuar e intercalar los múltiples mecanismos del trabajo.

Informes: Los informes contienen actualizaciones frecuentes al superior sobre la mejora o las actividades relacionadas con el trabajo. La distribución de la información puede realizarse mediante inspección o registros.

Presupuestación: La presupuestación comprende todos los sucesos relacionados con la contabilidad, el control de auditoría y la planificación fiscal.

Frente al esquema Fayoliano – del que el mismo Gülick fue gran difusor en USA-  en su acrónimo se redefinieron las reglas de  Administración.

Gülick y Urwick difundieron el término ciencia administrativa y son considerados como la nueva escuela clásica de la teoría de la organización con la  fuerte convicción de la universalidad de sus “principios administrativos”, contribuyendo al acrecentamiento  del prestigio de estos y de subsecuentes teorías administrativas generales y de negocios como marcos teóricos buenos para la cura de cualquier tipo de enfermedades administrativas, fuera en el contexto público o privado, o se tratara de una nación industrializada o de una eminentemente agrícola.

Para  Gülick la Ciencia de la Administración sea esta privada o pública, el bien básico es la eficiencia. El objetivo fundamental de esta ciencia es que se haga el trabajo con el menor gasto. La eficiencia es así, el axioma número uno en la escala de valores de la  administración. Esto lleva a la  Administración Pública a un conflicto aparente con otros elementos de la escala de valores de la política. Waldo, como hemos señalado recientemente en su capítulo 10 de su Estado Administrativo, reelaboración esta idea de eficacia hacia una ideas más próxima a la de eficacia y equidad pública. 

Lewis Meriam de nombre Lewis en su Public service and special training de 1936 diría  que este acrónimo era un réglalo de los dioses para cualquiera que quisiera dar un curso de Administración Pública, puesto que proporcionaba siete perchas de las que dependen todos los hechos y principios comunes a todas las posiciones  administrativas, pero, contenía el fallo de haberse omitido en el acrónimo la letra que supusiese la necesidad del conocimiento de una especialización.