Esta descripción actual y
coyuntural con la que empezamos este aspecto, precisamente por su
muestra empírica de amplio espectro (duradera y general) permite
inducir arcos teóricos complementarios a las posiciones clásicas que suelen
casi todas aún mantenerse para el mundo de las organizaciones, aunque solo sea
porque la obra de 1947 del nobel Herbert Simon Administrative
Behavior, fue catalogada por la prestigiosa revista Public
Administration Review como el libro del medio
siglo, considerado como de los libros más influyentes sobre el
pensamiento de las ciencias sociales, toda veza que el Comité Nobel
se refirió a la obra como aquella que marcó una época.La gran
académica alemana Renate Mayntz, en su Sociología de la
organización de 1985 nos dice - en el marco del
neoestructuralismo organizativo – que se observa tres tipos de jefe con una
frecuencia aproximadamente igual: los jefes «liberales»,que se identificaban
con sus subordinados, y obran de una manera no autoritaria y no querían ser
temidos; los jefes «autoritarios», que se identificaban con la gerencia y
empleaban el temor como medio para conseguir obediencia, y los jefes «burocráticos»,
que no se identificaban con los subordinados ni con la gerencia, no eran
tolerantes ni castigaban personalmente, sino que se escudaban tras las reglas y
se mostraban como auténticos pedantes y mezquinos.
En el estudio de Michel Crozier y Bernard Pradier,
“Groupes et Chefs —Les relations hiérorchiques dans six compagnies
d'assurances parisiennes”, informe del Institut des Sciences Sociales
du Travail, (1959), se puso de manifiesto que la diferencia mayor
no era la existente entre los liberales y los autoritarios, sino entre estos
dos, de una parte, y los burocráticos, de la otra. Los dos primeros aceptaban
su responsabilidad; en cambio, los burócratas no la aceptaban. Los grupos
dirigidos por jefes burocráticos eran, pues, también los más cargados de
tensión, y estos jefes eran los menos queridos.
El ‘Comportamiento socio-organizativo’ es
denominado en USA como Behavioral Public Administration – BPA
– es decir la investigación de la administración pública conductual, que como
es sabido es fruto de las posiciones del conductismo/neoconductismo al
mundo de la Administración Pública y que como es sabido estuvo
muy presente en el inicio de las ciencias de políticas - con excesivo
entusiasmo y expectativas- y ahora vuelve con una segunda generación
ya que el libro de Sunstein de 2020 sobre Ciencia del comportamiento y
Políticas Públicas está generando otra oleada con el enfoque
neoconductista transversal que además de beneficia de su alianza con el enfoque
de evidencias.
La revista del INAP Gestión y Análisis de
Políticas Públicas, este año en su número 25 dedicó uno oportunísimo
monográfico sobre los nudges y el diseño
conductual de políticas públicas que
permite ahora un tentativo análisis acerca de este enfoque
para nuestro propósito. En el 2008 se publicó el libro que esta corriente
de pensamiento: Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and
Happiness (Thaler, Sunstein, 2009). El exitoso libro muestra la
oportunidad de que determinadas intervenciones públicas puedan basarse en nudges, empujones
o codazos) para modificar la arquitectura de las decisiones individuales,
intentando cambiar el comportamiento de las personas en una dirección concreta;
pero sin prohibir ninguna opción. Los nudges se
añaden al clásico Carrot, stick & persuassion pero no lo
modifican, y se argumentan como instrumentos para las políticas dirigidas al
ciudadano indeterminado provocadas desde una suerte de ‘paternalismo
libertario’ (diseño, gobierno políticas conductuales).
Uno de los factores de la popularidad de los nudges ha
sido su relación con las PPBV, pues dos años después del best
seller, el Reino Unido creó el Behavioural Insight Team o Unidad de
Nudges, y en el Social and Behavioral Science Team. La lógica es que si la
eficacia de las políticas públicas depende en gran medida del comportamiento
humano, un diseño basado en la evidencia debe fundamentarse en una adecuada
comprensión de la conducta humana, es decir, deben tenerse en cuenta los sesgos
y limitaciones conductuales.
Esto suena a un revival del neoconductismo con una
secuencia temporal condicionada por tres hitos distintos; 2009 cuando es
puesta con cierta carta de naturaleza por la ciencia; 2017 fue el disparo de
reconocimiento debido al nobel de Sunstein, mientras que 2020 tuvo escenarios
múltiples de implementación para una tenue evaluación con ocasión del COVID-18
y las respuestas mediante técnicas de gobierno conductual. En especial fueron
universalmente muy útiles en orden al autoconfinamiento y limpieza de
manos. Destinados a convivir con las evidencias de los sesgos
conductuales la Administración Pública las utilizó mediante SMS y otras
técnicas de comunicación colectiva para trabajar sobre dos sesgos
conductuales característicos y universales; La última decisión tomada es
la que vamos a mantener y si hay una opción destacada. Otros hablan de las
preferencias o las inconsistencias como campo de acción tales como los
heurísticos, decisiones intertemporales, debilidades de la voluntad, riesgo,
incertidumbre o ambigüedad.
Visto este enfoque de plausible futuro ya
está entre nosotros en materia de Administración Pública,
puesto que ya se acudió al gobierno conductual en propuestas
de mejora de la arquitectura decisional a través de estímulos
conductuales es observada para la políticas de Gestión Pública y en nuestro
país la doctrina administrativista ya apostó más allá de las
técnicas de fomento y policía por la utilización de los estímulos
para mejorar la arquitectura de las decisiones, en especial en la
actuación ad intra organizativas mediante los mecanismos
informativos (autocontrol) para la innovación en Gestión Pública o para
gestionar mejor y gastar menos.
Mi parecer al respecto es un desarrollo inmediato muy
fértil y productivo para el comienzo de una segunda generación, ahora ya
innovadora sustentada en las técnicas de gobierno conductual. La hipótesis se
sustenta en que el libro de Cass R. Sunstein de 2020 sobre Ciencia del
comportamiento y políticas públicas está generando otra oleada del
enfoque neoconductista transversal y a mi juicio puede contribuir mucho a
mejorar el input del conocimiento humano para la orientación a las políticas.
Puede, siguiendo la estela de Rivero Ortega, perfectamente
utilizarse tanto a la selección del funcionario (test semiestructurados
de personalidad, la inteligencia artificial para el examen y selección del
candidatos, estrategias de captación de talento...) o como parte de
la gestión del conocimiento en sus funciones (modelos analíticos de decisiones
racionales, sesgos e inconsistencias en contextos de atemporalidad o
incertidumbres , capacidad estratégica, nuevo rol de la alta función pública y
de las funciones tipo delta (centralización de las tareas de orden
superior, extremada profesionalización, la innovación y la
creatividad, la ética, la autonomía y sentido de trabajo por objetivos,...).
Cfr.
Rivero Ortega,R. (2013). La necesaria
innovación en las instituciones administrativas: Organización, procedimiento,
función pública, contratos administrativos y regulación, INAP, Madrid.
Sunstein, C.
R.(2020). Behavioral Science and Public Policy. Elements in Public Economics. Cambridge University Press.
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