(…)Los entornos críticos nos demuestran que no es más líder quien más manda, sino quien tiene la capacidad de lograr implicar e ilusionar a las personas de su equipo en un objetivo común (…) esto nos dice María Dapena, funcionaria de carrera, Directiva Pública profesional y Jefa del Área de RRHH del Ayuntamiento de Vigo. Vamos comenzar con la idea de crisis organizativa. Crisis según Hermann es un acontecimiento que tiene tres características; supone un peligro para los objetivos de la organización, no hay tiempo para responder, es un inesperado, que no ha sido predicho o anticipado por los que toman decisiones. Dado el rol funcionan esta crisis afecta a lo más importante de la Gestión Pública la creación del Valor público, es decir la capacidad de las Administraciones para orientar su trabajo hacia lo que más le importa a la gente, y a darles servicios, en mejora de la calidad de vida, ser más efectivos en la provisión de servicios públicos, contar con una mejor capacidad de respuesta. El incremento del valor público integra la dimensión política, la dimensión sustantiva de la acción pública y la dimensión administrativa. Cuanto menos en mi experiencia personal, profesional y la observación del entorno mi hipótesis fuerte es la disminución de la generación de valor en la Gestión Pública y no especialmente por el factor político, sino por el comportamiento, mas individual, que colectivo en la organización.
Nos dice M. Dapena que la crisis COVID-19 ha supuesto un auténtico tsunami para las Administraciones Públicas, tan acostumbradas a factores como la previsibilidad, la estabilidad y la disponibilidad de contextos estratégicos de corte permanente en el marco de su actividad ordinaria.
Durante y después de esta pandemia, la inédita situación que el sector público se ha visto obligado a afrontar ha servido, en mi opinión, para mostrar la solidez de un sector público que se ha convertido en sostén básico de la sociedad y que nos ha revelado una serie de elementos que conformarán el “kit de supervivencia” de lo público en previsibles etapas de esta crisis, y que son:
1) Las personas como motor de la Administración digital: desde el primer momento del inicio de esta crisis, el elemento humano ha mostrado ser una pieza esencial de la gestión de la misma. Sin la implicación, esfuerzo y trabajo de las personas que están al servicio de lo público, habría sido imposible salir adelante como se ha salido en el ámbito público, garantizando el desempeño profesional en entornos virtuales de manera síncrona y adaptándose a este nuevo contexto profesional a la velocidad de la luz. Algo que un robot no podría hacer tan fácilmente.
2) La inoperancia de los espacios físicos asociada a la inutilidad del presentismo: esta crisis ha hecho muy visible quién trabaja y aporta un rendimiento laboral positivo en entornos remotos, y quién no lo que obliga, a adoptar medidas con quienes ha demostrado un rendimiento cero durante esta crisis.
3) La resiliencia de las organizaciones públicas: que han demostrado una elevada capacidad de adaptación al cambio en un contexto francamente complejo y difícil, ajustando su funcionamiento y esquemas de servucción en tiempo récord. Si se quiere, se puede trabajar de otra manera.
COVID-19 nos invita a conformar un nuevo modelo de liderazgo, caracterizado por cinco notas esenciales: persistencia, solidez emocional, empatía, innovación e ilusión, que van a permitir una Administración Pública comprometida, profesional y eficiente. Los comportamientos en la dirección pública no éticos, ni íntegros, ni preparados para el ejercicio de la función directiva y carente de valores humanos nada contribuyen a una Gestión Pública orientada al servicio del bienestar colectivo común y del interés general
COVID-19 ha puesto en evidencia una vez más la carestía de una cultura de la planificación de plantillas y de su racionalización para maximización de su eficiencia, entre otras razones por la falta de especialización de la Administración de Justicia en Derecho Administrativo del Empleo Público y en el ámbito sectorial de RRHH. Añádase la necesidad de nuevas lógicas de selección de estos RRHH como es la medición de la capacidad creativa e innovadora y la del talento oculto en las inteligencias múltiples. Añádase el factor personalidad y calidad de conocimientos
La Automatización de procesos, inteligencia artificial, algoritmos lejos de ser una amenaza en sí deben aprovecharse para el ahorro de energías intelectuales, dedicándolas a tareas en las que sí se requiera el desarrollo de procesos cognitivos complejos (lógicos, deductivos, de concepción o de análisis) y el ahorro de tiempo.
Debe reconocerse en especial el esfuerzo de los servidores públicos como el de los Sanitarios, Fuerzas Armadas, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, celadores, enterradores, brigadas de desinfección o servicios sociales equivalente al que en el ámbito privado han desempeñado el personal de caja del supermercado, de reparto a domicilio de empresas de transporte, entre otros con el hándicap de su inestabilidad en sus empleos y de precariedad en unas condiciones laborales.
Afirma también que en el sector público coexisten tres clases de empleados públicos: los de compromiso y vocación de servicio; los que han buscado un cómodo trabajo para toda la vida y quienes han intentado otras opciones sin fortuna y buscan un refugio en lo público. Los segundos terminan desmotivándose y despreciando su trabajo mientras que los primeros y los terceros pueden generar un alto valor público.
Estas afirmaciones efectuadas en entrevista de mayo de este año al blog nosoloaytos se cierra con la rotunda afirmación de que una mala persona no puede ser buen profesional. Incluso – añade – los perfiles de personalidad TRÍOPE (sociópatas, psicópatas y narcisistas) que se sirven de la capacidad mimética, seducción y de imitación en espejo, terminan por ser descubiertos.
Cfr. https://nosoloaytos.wordpress.com/2020/05/15/10-preguntas-a-maria-dapena/
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