La separación política-administración (2): El gerencialismo toxico

La escuela de negocios de la UCH-CEU acogió recientemente  una conferencia para tratar la importancia de ser un buen líder con el título “¿Jefes tóxicos en organizaciones saludables? Impacto de la calidad directiva”. Según el Informe España es el número 51 del mundo en términos de calidad directiva y me temo que muy por dejado en los de dirección pública no profesional.

El ponente señala tres tipos de líderes tóxicos: por estrés,  por estrategia, y el jefe tóxico por naturaleza”. El enfoque del conferenciante está condicionado por la relación con el personal a su cargo y  solo el 20% de las personas quieren ser líderes, y aquellos  que no quieren serlo son los que acaban siendo tóxicos. Este enfoque se relaciona con el denominado por T. Golembiewski ‘QWL’ (quality working life) esto es el indicador del ambiente laboral aplicado al sector público que depende principalmente de las variables equidad, participación, democracia, autonomía y seguridad. A la QWL  contribuye en buena manera las cualidades directivas de inteligencia emocional, serenidad y seguridad,  empatía, orientada a los demás, con capacidad e influir, sobre todo desde su  autoridad moral.

Siendo ciertamente muy importante la toxicidad en este ámbito hay otra específica en el sector público a la que me atrevo a señalar unas características  que tiene que ver con esa otra denominación de directivo ‘gaviota’ y que con ocasión de una afirmación de Domique de  Villepen en clara complicidad con el chauvinismo francés, se replicó  que dicho  pájaro es  chillón y deja sus malolientes y tóxicos excrementos por todas partes”.

Pues bien este directivo, normalmente de designación  política, suele estar apresado por el denominado  ‘complejo de adán’,  esto es, esa dinámica que acompaña a quien llega a un puesto de responsabilidad político-administrativa, con la creencia de que con él comienza el mundo entendido como ciclo político. Luego resulta que se va, renuncia, dimisión …  y ni ha termina el ciclo de directivo, ni el político,  ni el ciclo de políticas, ni  presupuestario, y lo deja todo hecho un asco y patas para arriba, hasta que llega un nuevo adán.  

Ciertamente todo esto está motivado por la falta de aptitud, pues uno se adapta a la organización en primer lugar, para luego ir haciendo los cambios de manera incremental, hasta que se tiene el dominio tecnoestructural. La toxicidad pues está en que en esos cambios apresurados – para hacer méritos, para destruir lo hecho por el anterior, sobre todo si es del propio partido y de familia hostil – en los que se gasta tanto tiempo, recursos y talentos, sobre todo del personal tecnoadministrativo, a quien desmotivan y desilusionan, obligándoles a una contra rutina inconstante en lugar de sanas rutinas, estas en el  marco de la delimitación entre lo táctico y lo estratégico.

Con la eliminación en estos elementos gerenciales tóxicos podría resolverse en parte el ‘dilema de Thompson’ – padre también del concepto “Buropatologías”  -  sobre la mala ubicación relativa de los conocimientos y la autoridad dentro de las organizaciones.

En nuestro entorno político-administrativo, pueden verse casos, cosas y causas relacionadas con lo que decimos. El colapso organizativo raramente es casual, suele ser causal. Ya se nos advirtió por Dijo ORTEGA Y GASSETT en 1952    que  al complicarse en tal grado el proceso de producción la figura del gerente ha tenido que adelantarse a primer término. Sin él nada puede marchar. Deprimido el capital, excitados los obreros, siendo forzoso el empleo de técnicas difíciles, todo viene a gravitar sobre la capacidad de los gerentes…

(Cfr.vid. Conferencia sobre “The contribution of managment to European prosperity”  organizada por el British Institute of Management, Torquay,Reino Unido 1952)